La internacionalización es una decisión estratégica que puede transformar una familia empresaria, ofreciendo nuevas oportunidades y diversificación en mercados internacionales. Sin embargo, muchos empresarios familiares en Latinoamérica consideran que primero deben fortalecer sus operaciones nacionales antes de aventurarse en otros países. En este artículo exploramos, a través del caso de una destacada empresa del sector energético en Colombia, los desafíos y las oportunidades que implica la internacionalización. Con un enfoque práctico, se presentan las claves para planificar adecuadamente este proceso y enfrentar los temores comunes que las familias empresarias suelen experimentar.
Las empresas familiares en Latinoamérica se encuentran en una encrucijada: crecer en su mercado de origen o aventurarse a mercados internacionales. Este artículo analiza el proceso de internacionalización en estas empresas y la importancia de abordarlo con una planificación estratégica sólida. Basado en una conversación reciente con un empresario colombiano del sector energético, exploramos el impacto de factores internos y externos en la decisión de internacionalizar y las claves para superar la resistencia a este proceso.
La internacionalización es definida por Alonso y Donoso (1996) como “un proceso mediante el cual la empresa establece vínculos, más o menos estables, con mercados internacionales, desde una simple exportación hasta la inversión directa en el extranjero”. Este proceso puede darse en diferentes etapas: desde la exportación pasiva, pasando por alianzas estratégicas con socios locales, hasta la inversión directa en nuevas instalaciones o la adquisición de empresas en el exterior. Para que una familia empresaria inicie una estrategia de internacionalización efectiva, debe tener en cuenta los siguientes cinco elementos fundamentales: 1) Punto de partida: Evaluar el grado de globalización del sector en el que compite. Esto depende de fuerzas económicas, como las economías de escala, barreras arancelarias, infraestructura y tecnología, así como de factores de mercado como la convergencia de necesidades, distribución y publicidad, y las estrategias de otros actores en el sector; 2) Posición competitiva de la empresa: Determinar las ventajas competitivas propias y analizar cómo estas se transfieren a un nuevo contexto internacional. En el caso de empresas familiares, esto implica revisar no solo los productos y servicios sino también la reputación y la red de relaciones construidas; 3) Decisiones clave en el proceso de internacionalización: Estas decisiones abarcan varios aspectos fundamentales: quién liderará el proceso (frecuentemente un miembro de la próxima generación en empresas familiares), qué productos se introducirán, a qué países se ingresará, qué modo de entrada se elegirá y cómo se estructurará la organización; 4) Selección de países objetivo: Los factores de selección de mercados incluyen el potencial de crecimiento y el posicionamiento competitivo de la empresa dentro de cada país, además del análisis de riesgos políticos, legales y económicos; 5) Configuración de actividades: Decidir qué procesos deben centralizarse y cuáles adaptarse a cada mercado. La decisión depende de la estructura de costos, las economías de escala, las políticas arancelarias y las diferencias en los perfiles de clientes y cultura entre mercados.
La internacionalización no solo representa un crecimiento en ventas, sino una expansión estratégica que puede estabilizar la rentabilidad, proteger contra la volatilidad de los mercados y fortalecer la reputación en el ámbito global.
Durante una conversación reciente con el fundador de una empresa familiar del sector energético en Colombia, surgió un claro ejemplo de los retos y debates internos que enfrenta una familia empresaria al considerar la internacionalización. La reunión fue inicialmente para discutir la estructura organizacional de la empresa, pero pronto se convirtió en una reflexión sobre la dirección estratégica del negocio. Al preguntar al fundador sobre la posibilidad de expandir su negocio a otros países de la región, su respuesta fue clara: “Queremos ser la mejor alternativa de nuestro cliente en Colombia por nuestra confiabilidad y respaldo.” Su postura reflejaba una preocupación común: la necesidad de establecer una base sólida en el mercado local antes de expandirse. Cuando se le sugirió que, con más de 50 años de experiencia en el sector, podría aprovechar su conocimiento para ingresar a otros mercados, el fundador respondió: “Primero hay que tener un pie muy fuerte en tu país de origen para pensar en salir a algún lado. Aquí ya somos líderes, pero enfrentamos desafíos logísticos, legales y económicos que aún no hemos resuelto. ¿Cómo sería en un país donde no tenemos conocimiento local?”. En este punto, uno de los ejecutivos de confianza del fundador respaldó su postura, mencionando que “es mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer.” Este comentario encapsulaba el sentimiento de incertidumbre y la resistencia al cambio, común en muchas empresas familiares que han consolidado su éxito en el mercado local. Sin embargo, otro alto ejecutivo, también familiar del fundador, expresó una opinión diferente: “Necesitamos reducir nuestra dependencia de Colombia y diversificar nuestras fuentes de ingresos, especialmente en dólares. Dependemos de insumos importados y la volatilidad de la tasa de cambio nos afecta cada vez más. Este gobierno ha complicado la estabilidad, y hoy más que nunca necesitamos tener una visión que incluya la internacionalización.”
Este caso refleja la complejidad de la internacionalización en una empresa familiar, donde cada elemento estratégico cobra relevancia. El sector energético de esta empresa tiene potencial de globalización moderado, impulsado por la demanda de energías renovables en mercados emergentes, pero enfrenta barreras legales y logísticas significativas. La empresa cuenta con más de 50 años de experiencia y una reputación consolidada en Colombia, lo cual representa una ventaja competitiva que podría aprovechar en mercados similares; sin embargo, el fundador teme perder control y enfrentar desafíos logísticos en entornos desconocidos. En cuanto a decisiones clave, la incorporación de la siguiente generación, interesada en la expansión internacional, podría infundir confianza y permitir un avance gradual. La selección de países con estabilidad económica y legal es vital, especialmente considerando la dependencia de insumos importados y la volatilidad cambiaria, señaladas por los ejecutivos. Finalmente, la configuración de actividades sugiere centralizar operaciones clave en Colombia y formar alianzas estratégicas para la logística en los nuevos mercados, una estrategia que podría aliviar algunos temores del fundador respecto a los riesgos de la expansión.
En conclusión, la internacionalización para las empresas familiares es un proceso que exige una planificación estratégica específica para garantizar una expansión sólida y sostenible. Un factor clave es la persona que lidere el proceso, ya que su capacidad y visión serán determinantes para enfrentar los retos de nuevos mercados. Es importante diferenciar entre exportar e internacionalizar: mientras que la exportación es un primer paso, la internacionalización implica establecer una presencia concreta en el mercado externo, lo cual exige adaptarse a la cultura y las normativas locales. Además, el ajuste de productos y servicios a las particularidades de cada nuevo país es fundamental para asegurar el éxito y la aceptación. Finalmente, la identificación precisa de los mercados objetivo contribuye al crecimiento internacional, permitiendo a la familia empresaria establecerse en lugares donde sus fortalezas y propuestas de valor puedan realmente destacar.
