En muchas familias empresarias de América Latina, la tercera generación está viviendo un fenómeno que los consultores vemos cada vez con más frecuencia: los nietos quieren reconstruir lo que sus padres rompieron, quieren ser familia donde sus padres eligieron ser socios distantes, quieren proyectos y no pleitos, quieren sentido y no silencios heredados. Esta generación, la que creció entre la empresa, los apellidos y los recuerdos de un fundador ya ausente, está detectando que el mayor riesgo para el legado no está en los estados financieros sino en las fracturas emocionales que sus padres nunca pudieron resolver. Y frente a ese riesgo, en vez de apartarse, están levantando la mano, pidiendo un espacio para hablar, aprender y sanar.
Lo paradójico es que son justamente los más jóvenes quienes hacen la pregunta más madura: “¿Vamos a repetir la historia o la vamos a reescribir?” Y esa pregunta, que parecía inocente, es hoy la más estratégica en toda familia empresaria que aspira a vivir más allá de la segunda generación. Desde el Modelo Dinastía sabemos que las familias empresarias que crecen necesitan tres cosas simultáneamente: unidad emocional, estructuras de gobierno y propósito compartido. Cuando falla la unidad, los otros dos sistemas, empresa y propiedad, entran en tensión inevitable. Este es el dilema que vivió una familia latinoamericana con más de 70 años de historia y un portafolio lleno de éxitos. Era una familia que en el papel tenía todo: una empresa sólida, diversificada, con presencia en varios países; un patrimonio estable, con liquidez recurrente; y una tercera generación brillante, formada en buenas universidades y con afecto genuino entre ellos. Pero también tenía una herida profunda: la segunda generación estaba rota. Hermanos que no se hablaban. Ramos familiares aislados. Tensiones por un fideicomiso del fundador. Decisiones patrimoniales tomadas de manera unilateral. Desconfianza acumulada. Silencios que pesaban más que cualquier balance. Y, como ocurre en tantas familias empresarias, la empresa se convirtió en el único lugar donde aún se veían, pero no en un lugar donde pudieran hablar.
En términos del Modelo Dinastía, esto es el clásico desequilibrio: empresa fuerte, propiedad frágil y familia rota. La empresa funcionaba porque tenía talento, procesos y mercados; el patrimonio rendía porque el negocio central era sólido; pero la familia, eje emocional del sistema, llevaba años sin un espacio para conversar. Lo sorprendente fue que la generación que quiso cambiar esto no fue la que tenía el poder. Fueron los nietos. Los jóvenes no querían repetir la historia. Habían sido testigos de gritos, distancias y decisiones tomadas desde la rabia. Habían perdido celebraciones familiares, vacaciones compartidas y vínculos con primos que solo veían en funerales o asambleas. Lo que la empresa había unido, la herida entre hermanos lo estaba deshaciendo. Y esta tercera generación, en lugar de resignarse, hizo algo que no había hecho nadie antes: pidió ayuda. Querían formarse como propietarios. Querían entender el patrimonio. Querían conocer la historia familiar que sus padres no contaban. Querían reglas claras para relacionarse. Y, sobre todo, querían canales para sanar. La fuerza de esta generación no estaba en la rebeldía, sino en la madurez. Habían entendido que el legado no se hereda, se construye, y que no tendría sentido recibir una empresa sin recibir también una familia. En los talleres que realizamos, surgió una frase de uno de ellos que define el corazón de esta transición: “No queremos heredar la empresa sin heredar la familia. No queremos heredar dinero sin heredar sentido.”
La teoría de sistemas familiares y el propio Modelo Dinastía explican por qué esto ocurre. La tercera generación nace emocionalmente más lejos del conflicto original entre hermanos. No tiene rivalidades históricas, ni cuentas pendientes, ni luchas de poder incrustadas en la piel. Para ellos, la empresa no es un escenario de disputa, sino una oportunidad. Y la familia no es un campo de batalla, sino una posibilidad de futuro. Esa distancia emocional los convierte en los actores ideales para liderar la reconciliación, siempre y cuando la segunda generación lo permita. Porque aquí está el dilema central del artículo: que la tercera generación quiera unir no significa que la segunda esté lista para ceder. La segunda generación vive atrapada entre el pasado y el poder. A veces no suelta porque tiene miedo. Otras porque siente deuda afectiva con el fundador. Otras porque confunde control con cuidado. Y en los peores casos, porque las heridas no resueltas entre hermanos les impiden pensar estratégicamente. Pérez López lo explicaría así: los fundadores suelen actuar desde la eficacia; las segundas generaciones, desde la reacción emocional; y las terceras, desde la consistencia, porque ven el impacto total de las decisiones en todos los actores.
El caso de esta familia lo mostró con claridad: la segunda generación hablaba de profesionalización, pero no dejaba operar al gerente general; decía querer unidad, pero evitaba conversar; decía proteger el patrimonio, pero actuaba de forma individual. Mientras tanto, la tercera generación esperaba un espacio para aportar, aprender y conectarse. No pedían control, pedían claridad, método y un rol. Su interés no era el poder, sino el propósito: entender por qué existía el patrimonio, para qué serviría en el futuro y qué significaba pertenecer a una familia empresaria. Esto impulsó el rediseño de los tres sistemas: en la empresa se fortaleció la junta directiva con comités y se redefinió la relación entre socios y gerencia; en la propiedad se inició una estrategia patrimonial explícita, se revisó el fideicomiso y se avanzó hacia una estructura internacional; y en la familia se creó por primera vez un Consejo de Familia. Lo más transformador fue ver a los jóvenes asumir liderazgo emocional: propusieron actividades, pidieron formación, invitaron al diálogo y mostraron que la unidad era posible sin borrar el pasado. En una reunión, uno de ellos lo expresó con lucidez: “No queremos que la empresa sea lo único que nos obligue a vernos; queremos que sea el proyecto que nos permita estar juntos.” La tercera generación estaba lista para la conversación que la segunda nunca tuvo, recordándonos que ningún patrimonio sobrevive sin estructura ni diálogo, y que la unidad no se hereda: se construye cuando alguien se atreve a decir lo que nadie había dicho.
Para las familias empresarias que hoy viven tensiones similares, estas recomendaciones pueden servir de guía: 1) Escuchen a la tercera generación: No los subestimen: muchas veces son quienes tienen la mirada más limpia y estratégica.; 2) Formalicen espacios familiares: Un Consejo de Familia no es un lujo; es el corazón emocional del sistema; 3) Construyan un propósito patrimonial compartido: Sin propósito, el patrimonio divide; con propósito, une; 4)Ordenen la casa antes de que el conflicto escale: Protocolo, fideicomisos claros, reglas de ingreso y salida; 5) Inviertan en sanación emocional: No hay gobierno corporativo que resista conflictos no resueltos.
Si la tercera generación quiere unir lo que sus padres dividieron, hay esperanza. Ellos representan el puente entre el dolor del pasado y la posibilidad del futuro. Son la generación que no quiere heredar conflictos, sino construir sentido; que no quiere imponer, sino escuchar; que no quiere repetir la historia, sino mejorarla. Y quizás, justamente por eso, son la mejor oportunidad para salvar el legado.
