En los buenos tiempos, muchas familias empresarias están listas para escuchar sobre gobierno corporativo, juntas con independientes, sucesión ejecutiva y evaluación de gerencias. Se hacen diagnósticos, se redactan propuestas, se instala incluso un consejo asesor. Todo parece ir en camino hacia la profesionalización. Pero basta con que aparezca una dificultad, una caída en el entorno, una tensión entre hermanos, para que se desmonte en semanas lo que tomó años construir. ¿Profesionalizar? Sí. Pero solo hasta que hay problemas.
Este artículo nace de un caso real en el que pude participar. Fue uno de esos procesos en los que se sienten avances, se abren puertas, se vislumbran transformaciones. Pero también fue uno de esos que, cuando el viento sopló en contra, se desmoronó como castillo de arena. Y lo más duro: se perdió no por falta de ideas, sino por falta de voluntad de sostenerlas. Uno de los errores más comunes en las familias empresarias es confundir la profesionalización con la instalación de mecanismos. Creen que tener un consejo asesor, una agenda anual o unos KPIs en Excel ya es suficiente para decir que están en otra liga. Pero profesionalizar no es instalar. Profesionalizar es sostener, delegar, empoderar, evaluar, corregir y continuar… incluso cuando duele.
La teoría del gobierno corporativo en empresas familiares es clara. Una empresa puede ser administrada por la familia, pero no debe ser gobernada solo por ella. El gobierno requiere órganos formales, con funciones, procesos y personas idóneas que velen por el interés de la empresa más allá del interés personal o emocional de los socios. Pero esto solo funciona si hay convicción. Si no, se vuelve teatro. Una junta con independientes que no recibe información o no tiene seguimiento no es un órgano de gobierno, es un decorado institucional. Otro principio esencial es el de resiliencia institucional. En las empresas profesionales, familiares o no, las estructuras sobreviven a las crisis porque están diseñadas para eso. Tienen reglas claras para tiempos de tensión. Se evalúan decisiones, no personas. Se protege al equipo, no al ego. Pero cuando la profesionalización es de papel, cualquier tormenta la arruga.
La historia que dio origen a esta reflexión empezó con una familia empresaria de segunda generación, donde el padre había sido el gran constructor. Tres hijos activos en distintos negocios, una madre que aún influía emocionalmente en las decisiones, y una historia de esfuerzo, lealtad y sacrificios compartidos. Pero también una historia de silencios, rivalidades no dichas, sospechas latentes y estructuras informales. Cuando fuimos llamados, hicimos un diagnóstico completo. Se evidenció la falta de órganos de gobierno, la necesidad de clarificar roles, la ausencia de evaluación objetiva de los directivos, y la importancia de profesionalizar los sistemas de compensación, planificación y sucesión. Propusimos crear un consejo asesor, con independientes de trayectoria, para acompañar el proceso. Se logró. Se nombraron dos miembros externos. Se celebraron dos reuniones con preparación, actas y compromisos. Se creó una agenda de temas estratégicos. Se diseñaron propuestas de formación para la siguiente generación. Por un momento, todo parecía ir en el camino correcto. Pero entonces ocurrió lo habitual: una dificultad en el entorno económico, una baja en el flujo de caja, unas diferencias en cómo manejar la situación entre los hermanos. Y la institucionalidad colapsó. Se cancelaron las siguientes reuniones. Se dejó de alimentar al consejo con información. Los independientes no fueron convocados más. La consultoría fue suspendida. No hubo carta de cierre, solo silencio. Y lo que era una promesa de transformación se convirtió en una historia más de abandono.
Profesionalizar duele. Duele porque exige ceder control, aceptar críticas, rendir cuentas. Obliga a enfrentar verdades que no siempre son cómodas. Quien está al mando debe aceptar que su experiencia no basta: necesita estructura, equipo, gobierno. Pero profesionalizar también protege. Protege de decisiones impulsivas, de peleas familiares que contaminan la operación, de instrucciones contradictorias, de ser rehén del conflicto emocional. El verdadero test de la profesionalización no es cuando todo va bien, sino cuando hay crisis. Una familia que desmantela su gobierno al primer tropiezo no se ha profesionalizado: solo se había disfrazado de profesional. Una familia que ignora el consejo de sus independientes cuando se le pide sacrificio, no tiene gobernanza: solo tiene espectadores incómodos. Y una familia que suspende la evaluación porque no le gustaron los resultados sigue atrapada en el paradigma del poder personal, no en el liderazgo colectivo. Aquí no se trata de juzgar. Se trata de aprender. Hay familias que no están listas. Líderes que no quieren soltar. Estructuras tan frágiles como sus promesas. Pero también hay otras que han atravesado la tormenta, que mantuvieron sus órganos de gobierno incluso cuando los números se pusieron rojos, que crecieron en la adversidad porque tenían raíces, no solo hojas.
Si usted, empresario familiar, se siente identificado, quizás este sea el momento para hacer un alto. Para mirar no lo que ha instalado, sino lo que ha sostenido. Para preguntarse si su consejo asesor tiene real poder, si su sistema de evaluación opera incluso cuando el evaluado es usted, si sus decisiones son revisadas por algo más que su intuición. Porque si no es así, quizás usted también solo ha profesionalizado… hasta que hay problemas. Recomendaciones para empresarios que desean una verdadera profesionalización:
- No confunda profesionalizar con decorar. Tener documentos, comités y agendas no garantiza gobernanza si no se usan, se respetan y se sostienen.
- El compromiso se prueba en la crisis. Si desmonta la institucionalidad cuando le piden rendir cuentas, nunca la tuvo.
- No instale consejos si no va a darles voz y voto. Los independientes no están para validar decisiones ya tomadas, sino para enriquecerlas y cuestionarlas.
- Evite el síndrome del “consultor reciclable”. Si contrata apoyo externo pero no aplica nada, está pagando por tranquilizar su conciencia, no por transformar su empresa.
- Diseñe mecanismos de seguimiento que no dependan de una sola persona. Las actas, los cronogramas y las evaluaciones son escudos ante la tentación del olvido.
- No ceda al cortoplacismo. Las decisiones difíciles hoy, como evaluar la gerencia o ajustar salarios familiares, protegen el legado de mañana.
- Capacite a su familia en el valor del gobierno. La profesionalización se aprende, no se impone.
- Formalice todo lo que pueda. Reglamentos, políticas, sistemas de evaluación, indicadores… todo eso ayuda a que la institucionalidad no se diluya en emociones.
- Dé ejemplos desde arriba. Si usted como líder familiar no se somete a evaluación ni rinde cuentas, nadie más lo hará.
- Sea honesto: ¿usted quiere cambiar o solo parecer que cambia? Si no está dispuesto a ceder poder, a recibir retroalimentación y a actuar con reglas, es mejor no comenzar.
La profesionalización no es para cuando hay calma. Es para sobrevivir la tormenta. Y si usted no está dispuesto a pasar por la incomodidad de institucionalizar su empresa, es preferible que no inicie ese camino. Porque cuando los problemas llegan, y siempre llegan, el disfraz se cae. Y quedan expuestas todas las fragilidades que usted pensó que había resuelto… solo con nombrarlas.
