En muchas familias empresarias, querer salirse de la propiedad no es visto como una decisión legítima, sino como una traición. Sin embargo, la propiedad individual es un derecho legítimo, y muchas familias han formado a sus hijos desde pequeños con valores de libertad, autonomía y la posibilidad de tomar decisiones sobre su propio destino patrimonial. La paradoja es que, aunque se enaltece la independencia, no se crean mecanismos adecuados para que esa decisión pueda tomarse sin drama ni ruptura.
Un patrimonio unido suele ser más fuerte, sí, pero la unidad no puede sostenerse a la fuerza, y por eso es fundamental formar a la familia en la posibilidad de la salida, entendida no como un fracaso, sino como un camino válido en ciertos momentos de la vida o del ciclo empresarial. Este artículo explora cláusulas de salida, metodologías de valoración y fondos de recompra como herramientas que permiten mantener relaciones sanas, proteger la unidad posible y facilitar la movilidad patrimonial cuando sea necesario.
La propiedad en las familias empresarias puede ser entendida desde dos lógicas distintas. La primera es la lógica colectiva, donde desde el vientre materno se enseña: “Esto no es tuyo, es nuestro, y sobre todo de las siguientes generaciones. Lo debes recibir, hacer crecer, disfrutar y entregar mejor de lo que lo recibiste”. En este modelo, no se concibe la propiedad como un derecho individual, sino como una responsabilidad intergeneracional compartida. No existen acciones, sino legado común. No hay lugar para la autonomía patrimonial, y la idea misma de una “salida” resulta absurda. Es un modelo respetable, pero exige una formación emocional y una alineación generacional muy profunda, ya que implica que cada miembro abrace con convicción el mandato colectivo. El segundo modelo es el que reconoce que, aunque exista una intención colectiva, cada miembro de la familia tiene intereses, tiempos de vida, necesidades y sueños distintos. Aquí, la propiedad se entiende también desde la lógica individual. Desde pequeños, los hijos escuchan: “¿Ves todo esto? Algún día será tuyo”. Así, se les educa en la noción de tener su propio ahorro, su propia cuenta, su propia casa. Pero cuando ese mismo hijo o hija, ya adulto, quiere ejercer esa libertad sobre sus acciones en la empresa familiar, se activa una maquinaria emocional que lo tilda de desleal, interesado o traidor. Como si vender fuera sinónimo de abandonar a la familia. Como si salir fuera negar el apellido. En parte, esta reacción se explica por la ausencia de mecanismos institucionales que permitan que esa salida ocurra sin tensiones. Cuando no hay reglas claras, todo se negocia desde el dolor, el juicio o la sospecha. Por eso, un buen acuerdo de socios debe contemplar cláusulas de salida, no para promoverlas, sino para facilitar su gestión cuando sean necesarias. Esto incluye metodologías de valoración acordadas, mecanismos de financiación para la recompra y tiempos prudentes para que la salida no afecte la operación ni el ánimo de la familia.
Un caso ilustra con fuerza esta trampa. Cuatro hermanos heredaron la empresa del padre: dos estaban involucrados directamente en la operación, y dos no. Durante años, se respetó el silencio. Nadie hablaba de plata, de dividendos, de posibles salidas. Pero en el fondo, uno de los hermanos sentía que su tiempo había pasado, que no quería seguir vinculado a una empresa que ya no conocía y que no era su proyecto de vida. Lo pensó durante cinco años, hasta que por fin lo dijo: “Quiero vender”. La reacción fue violenta. No por el valor, ni por la metodología, sino por el hecho en sí. Uno de los hermanos le gritó: “¡Cómo se te ocurre hacerle esto a papá!”. Otro le dijo: “Eso no se hace entre hermanos”. Y aunque luego aceptaron que tenía derecho, el conflicto ya estaba sembrado. Tardaron tres años en llegar a un acuerdo, con tensiones, abogados y terapeutas de por medio. El hermano salió, pero no volvió a una reunión familiar. La herida fue mayor que el dividendo.
Lo más lamentable es que el conflicto no fue por el precio, sino por la falta de preparación emocional y técnica para aceptar que un hermano pueda querer salir. Nadie había hablado antes del tema. Nadie había pensado en establecer un fondo de recompra de acciones, o en mecanismos que evitaran que la decisión de uno pusiera en jaque a todos. La conversación nunca se dio porque parecía prohibida, como si imaginar una salida fuera desear el fin de la familia.
Cuando uno analiza este caso desde la teoría de la riqueza socioemocional (SEW, Gómez-Mejía et al., 2007), queda claro que lo que está en juego no es solo el dinero. Está el sentido de pertenencia, el control, el legado y la continuidad. Pero también está la autonomía personal, el bienestar psicológico y la posibilidad de cerrar ciclos. Por eso, el verdadero reto es crear un gobierno de la propiedad que permita balancear esos dos mundos sin negar ninguno. Hay familias que han sabido hacerlo. Establecen en sus acuerdos de socios una metodología de valoración objetiva, como múltiplos de EBITDA o flujo de caja descontado, un comité de valoración independiente, y un mecanismo de recompra que puede ser gradual, con pagos en el tiempo o incluso con descuentos si la salida es abrupta. También existe la opción de que la misma familia cree un fondo de liquidez para estas eventualidades, alimentado con un porcentaje de los dividendos anuales. Esto permite que la salida de un miembro no implique endeudamiento extremo ni afectación operativa.
Pero más allá de los mecanismos financieros, lo más importante es formar emocionalmente a la familia en la idea de que la salida no es sinónimo de traición. La unidad familiar no se mide solo por quién se queda, sino por cómo se permite salir. Un sistema patrimonial sano no es el que atrapa, sino el que acompaña. El que entiende que el amor y el apellido no dependen de un porcentaje accionario.
Recomendaciones para empresarios que quieran anticipar salidas sin destruir relaciones familiares:
- Incluya cláusulas de salida en el acuerdo de socios desde el inicio.
- Defina metodologías de valoración objetivas, técnicas y transparentes.
- Establezca un comité de valoración con miembros independientes.
- Cree un fondo de recompra alimentado anualmente con parte de los dividendos.
- Permita la salida parcial (por ejemplo, del 10% o 20%) sin perder el vínculo total.
- Forme a la familia desde jóvenes en el valor de la libertad patrimonial.
- Evite personalizar la decisión: no es contra la familia, es a favor de un nuevo ciclo.
- Establezca tiempos prudentes para la ejecución de la salida (mínimo 6-12 meses).
- Cuide los rituales de despedida: una salida respetuosa evita resentimientos.
- Haga seguimiento a los que salen, para que no pierdan el vínculo emocional.
No hay peor cárcel que un patrimonio sin salidas. Por eso, si la familia quiere preservar la unidad, debe primero legitimar la libertad. Solo se queda quien sabe que puede irse. Y solo se construye un legado cuando se respeta que cada quien tiene su propio proyecto de vida, incluso si ese proyecto ocurre por fuera de la propiedad común. Y si el modelo elegido es el de la propiedad colectiva, también debe serlo por convicción, no por imposición. Ambos modelos son válidos, siempre que estén bien pensados, conversados y respetados.
