¿Y si el gerente general no manda?: el espejismo del liderazgo compartido

por | Sep 11, 2025

En muchas empresas familiares o fundadas por socios-operadores, el gerente general aparece en el organigrama… pero no manda. Tiene el título, pero no la autoridad; está presente, pero no lidera. Sus decisiones se cuestionan, su palabra se revierte, y su función real se diluye entre llamadas informales y permisos implícitos. Lo que parece una participación colaborativa de los socios es, en realidad, un sistema donde nadie manda del todo… y todos frenan a todos. Esta situación, aunque parezca inofensiva, mina lentamente la dirección de la empresa, bloquea la estrategia y genera desconfianza en todo el equipo.

Nombrar un gerente no basta. Hay que empoderarlo. Y eso implica soltar el control, definir claramente qué puede y qué no puede hacer, y establecer un sistema de gobierno que proteja a los dueños sin ahogar al director. Pero esto no es fácil. En especial cuando los socios han construido la empresa desde cero y se sienten con derecho a intervenir en cualquier momento. El espejismo del liderazgo compartido, ese donde todos mandan, termina siendo el mayor obstáculo para que alguien realmente dirija.

Desde la teoría del gobierno corporativo, este fenómeno se conoce como disfunción de la dirección por ausencia de gobierno. Cuando no hay una instancia de junta directiva profesional que actúe como puente entre la propiedad y la gerencia, el gerente queda atrapado entre múltiples jefes.Los socios operativos, en vez de retirarse al nivel estratégico, siguen opinando, aprobando, frenando o modificando decisiones del día a día. La organización se vuelve caótica y el gerente general termina siendo apenas un coordinador o, peor aún, un mensajero. Uno de los modelos más útiles para entender esta situación es el de Policy Governance de John Carver. Él plantea que la función de una junta no es controlar cada acción del gerente, sino definirle límites claros, éticos y estratégicos, dentro de los cuales pueda actuar con plena autonomía. Así, la empresa se beneficia del liderazgo ejecutivo, pero con rendición de cuentas. Lo que ocurre en muchos negocios familiares es que esos límites no existen o son cambiantes, según la urgencia, el ánimo o el interés del socio de turno.

El caso de una empresa tecnológica colombiana con más de 25 años de historia ilustra este fenómeno con claridad. Ha crecido de forma acelerada gracias al compromiso de sus socios fundadores y hoy cuenta con más de 270 empleados, una operación diversificada y una estructura de comités directivos. Sin embargo, el diagnóstico reveló que la figura del gerente general no está jerarquizada ni tiene poder efectivo frente a los demás socios. Se percibe que el gerente interviene en distintas áreas sin otorgar autonomía, pero al mismo tiempo, sus decisiones son revisadas, corregidas o incluso desautorizadas por los socios. Existen tensiones con otras gerencias, particularmente con la gerencia administrativa, percibida como cercana al gerente, lo que ha generado una sensación de favoritismo y falta de legitimidad. No existe una definición formal de los roles entre socios y gerente. Cada socio actúa como jefe en su área, pero también opina en las demás. El gerente general no tiene mecanismos formales de coordinación, ni actas de seguimiento con los socios, ni estructura de rendición de cuentas frente a una junta. En consecuencia, las decisiones se fragmentan, los equipos no tienen una línea clara de autoridad y los proyectos estratégicos avanzan con lentitud o se estancan.

Este tipo de liderazgo compartido es un espejismo peligroso. Porque da la ilusión de que todos están involucrados, pero en realidad nadie asume toda la responsabilidad. El gerente no puede tomar decisiones de fondo porque debe consultar con los socios. Pero los socios tampoco tienen tiempo, ni método, ni visión común para decidir estratégicamente. Y entonces la empresa navega sin rumbo claro, dependiendo de la buena voluntad del día a día y de relaciones personales más que de procesos. En estos contextos, los síntomas son fáciles de detectar: el gerente general vive “pidiendo permiso”, se producen “llamadas paralelas” a los ejecutivos por parte de los socios, las decisiones importantes se postergan porque no hay consenso, y los empleados no saben a quién rendir cuentas. Además, se da un fenómeno de deslegitimación del CEO: aunque tenga el título, su palabra no tiene peso si uno de los socios lo contradice. Esto termina por desmotivar al gerente, al equipo y a los posibles sucesores.

Si una empresa desea profesionalizarse, atraer talento, expandirse geográficamente o simplemente no depender eternamente de sus fundadores, necesita que su gerente general tenga poder real. No se trata de entregarle un poder absoluto, sino de construir un liderazgo ejecutivo con autoridad acotada, legítima y supervisada, respaldado por un sistema claro de gobierno corporativo. Cuando el gerente no tiene autonomía para decidir, para organizar su equipo o para actuar con criterios definidos, se convierte en una figura decorativa, sin peso interno ni respeto externo. Por el contrario, cuando el sistema permite que el CEO lidere, rinda cuentas y tenga el espacio necesario para dirigir, se activa todo el potencial de la organización. Para lograrlo, es indispensable alinear la arquitectura de gobierno, los procesos de decisión y los comportamientos de los socios con una estructura que permita a la gerencia operar con claridad y coherencia.

Para superar esta trampa del liderazgo simbólico, las empresas deben tomar decisiones estructurales que permitan al gerente actuar. A continuación, algunas recomendaciones clave para lograrlo:

  • Formalice el rol del gerente general mediante un reglamento claro que defina funciones, atribuciones y límites.
  • Establezca una junta directiva profesional con mayoría de independientes, donde los socios-operadores no ejerzan como miembros. Pueden ser invitados a presentar resultados, pero no deben confundir ese espacio con funciones de gobierno.
  • Elimine los canales paralelos de decisión operativa: todas las instrucciones importantes deben pasar exclusivamente por el gerente general.
  • Implemente evaluaciones de desempeño objetivas, con metas claras, retroalimentación regular y resultados medibles.
  • Delimite con precisión los niveles de decisión, diferenciando las competencias del gerente, de la junta y de la asamblea de socios.
  • Respalde públicamente al gerente general, tanto en reuniones como en la comunicación interna, fortaleciendo su legitimidad frente al equipo.
  • Consolide un comité gerencial liderado por el CEO, compuesto por sus gerentes funcionales. Es un espacio de dirección ejecutiva, no un comité societario.
  • Establezca rutinas de despachos individuales entre el gerente y cada ejecutivo, incluidos los socios con rol operativo, con seguimiento riguroso, metas definidas y retroalimentación profesional.

Una empresa no necesita más jefes: necesita un sistema. Y ese sistema debe empoderar al gerente general si quiere tener un futuro.

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Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

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