¿Qué tan útil es una junta directiva o un consejo asesor cuando todo va bien? ¿Y qué tan preparada está cuando todo va mal? Este artículo analiza el verdadero papel de estos órganos de gobierno cuando la empresa entra en crisis, a través de dos casos reales en Latinoamérica. A la luz de la teoría del gobierno corporativo y la toma de decisiones prudente, mostramos por qué no basta con tener estructuras: se necesita carácter, método y compromiso.
En las empresas familiares, el gobierno corporativo suele construirse con entusiasmo durante las etapas de crecimiento o sucesión. Se redactan protocolos, se instalan juntas directivas o consejos asesores, se nombran comités. Todo parece estar en orden. Pero la verdadera utilidad de estos órganos no se revela en la calma, sino en la tormenta. Una crisis pone a prueba no solo la estrategia, sino el carácter. Y es ahí donde muchas juntas fallan. Desde la perspectiva académica, el gobierno corporativo tiene dos funciones esenciales: supervisar y dar dirección. Aguilera y Jackson (2003) distinguen entre modelos de gobierno más formales, donde predomina el control financiero, y modelos más relacionales, donde la confianza y los valores familiares guían las decisiones. Ambos modelos pueden funcionar. Pero cuando llega una crisis, lo que marca la diferencia no es la forma legal del órgano, sino su capacidad de actuar con prudencia, integridad y sentido del propósito.
Juan Antonio Pérez López (1993) nos recuerda que una buena decisión no solo debe producir resultados (eficacia), sino generar aprendizaje para los involucrados (eficiencia) y tener un impacto positivo sobre los demás (consistencia). Bajo esta lógica, una junta directiva o un consejo asesor deben preguntarse, especialmente en contextos difíciles: ¿qué tipo de decisiones estamos tomando? ¿Para quién son buenas? ¿Estamos cuidando solo los números o también el tejido humano que sostiene la empresa? Este marco teórico se pone en juego en los siguientes dos casos reales.
Durante la etapa más dura del régimen de Maduro una empresa familiar del sector alimentos decidió mantener operaciones a pesar del colapso institucional. Su consejo asesor, inicialmente creado para acompañar una sucesión generacional, tuvo que repensar su rol ante la crisis humanitaria. Más allá de evaluar estrategias de mercado, empezó a tomar decisiones centradas en el impacto social de la empresa. Inspirados en la teoría de la dirección prudente, construyeron un modelo de gobernanza adaptado a la emergencia. Establecieron como criterio principal proteger a los stakeholders más vulnerables: trabajadores, proveedores pequeños, comunidades locales. Cada decisión, ajuste de precios, reducción de producción, nuevos canales de distribución, se evaluaba según su efecto en el bienestar colectivo. Para sostener la operación, el consejo asesor diseñó modelos de rotación del talento, alianzas con fundaciones, distribución en especie, producción mínima y trabajo comunitario. No se enfocaron en salvar márgenes financieros, sino en proteger el legado moral de la familia. En ese contexto extremo, no podían garantizar utilidades. Pero sí podían garantizar dignidad, coherencia y compromiso.
En Colombia, una familia empresaria de segunda generación había instalado una junta directiva con externos reconocidos y comités formales. Todo parecía ir bien. Pero cuando una de sus empresas clave, una constructora, entró en crisis, la junta mostró sus debilidades. A pesar de las alertas sobre la falta de capacidad directiva, los errores de gestión y los riesgos financieros, no se tomaron decisiones oportunas. Los consejeros independientes señalaron la falta de rendición de cuentas y de evaluación formal. El sistema de compensación premiaba el corto plazo, incluso se pagaban bonificaciones cuando no había utilidades. Se traían ingresos futuros para justificar comisiones presentes. Sin embargo, nadie asumía la responsabilidad de exigir cambios. La informalidad se apoderó del proceso de toma de decisiones. Los chats y conversaciones de pasillo sustituyeron a las actas. Y la familia evitaba confrontar a los gerentes que ellos mismos habían promovido. Algunos asesores renunciaron por ética, otros callaron por lealtad. Cuando finalmente la empresa colapsó, la junta había perdido su legitimidad. El daño no fue solo económico: fue emocional, reputacional y moral. La nueva generación sintió que el sistema de gobierno no protegía el patrimonio. Y los fundadores, que habían delegado, terminaron decepcionados de sus propios procesos.
¿Qué aprendemos al comparar ambos casos?: A pesar de que uno operaba en una dictadura y el otro en una economía estable, los dos casos enfrentaron una tormenta. Pero mientras uno decidió actuar con método, propósito y ética, el otro se paralizó por temor, informalidad y falta de carácter.
El consejo asesor en Venezuela no tenía poder legal, pero sí liderazgo moral. En cambio, la junta directiva en Colombia tenía poder formal, pero carecía de coraje para exigir y corregir. Uno gobernó desde la prudencia, el otro desde la complacencia. Esto demuestra que una estructura de gobierno, por sólida que parezca, es inútil si no se activa. Que la independencia no es solo legal, sino emocional. Que el verdadero valor de un miembro de junta no está en su hoja de vida, sino en su capacidad de decir la verdad y actuar con coherencia. Y que las familias empresarias no pueden delegar la gobernanza como si fuera una función más: deben vivirla como un acto de liderazgo colectivo.
Cinco recomendaciones para construir juntas que gobiernen en la tormenta
- Pasa de la estructura a la acción. Tener una junta, comités y manuales no es suficiente. Evalúa si las reuniones producen decisiones, si las decisiones tienen consecuencias, y si las consecuencias son coherentes con los valores de la familia y la empresa.
- Fomenta la independencia emocional. La independencia no es solo no tener conflicto de interés económico. Es también poder decir lo incómodo, cuestionar lo establecido y disentir sin miedo a romper relaciones.
- Activa el deber fiduciario. El miembro de junta no está para complacer, sino para proteger el patrimonio común, la reputación compartida y el legado familiar. Eso implica evaluar, exigir y, cuando es necesario, intervenir.
- Diseña protocolos de decisión para contextos de crisis. Define de antemano cómo actuarán la junta o el consejo asesor si cae una unidad de negocio, si fallece el líder, si hay un escándalo reputacional o si el entorno cambia drásticamente. Así no improvisan bajo presión.
- Evalúa también la cultura de la junta. ¿Se evitan los conflictos o se abordan? ¿Se exigen resultados o se posponen decisiones? ¿Se rinde cuentas o se protege al “de la casa”? Una buena cultura de junta vale más que cualquier manual.
Las familias empresarias construyen su legado no en los años de bonanza, sino en los momentos de prueba. Una junta directiva o un consejo asesor puede ser el faro que guía en la tormenta o la torre desde donde se mira sin actuar. La diferencia está en el carácter, la coherencia y la capacidad de tomar decisiones difíciles con sentido humano. Porque gobernar no es solo dirigir: es custodiar lo que de verdad importa.
