Las asambleas de accionistas en empresas familiares juegan un rol fundamental en la toma de decisiones y en la preservación de la unidad entre los miembros. Sin embargo, cuando estas asambleas se convierten en arenas de conflicto, pueden erosionar la cohesión familiar y poner en riesgo la continuidad del negocio. Este artículo explora un caso en el que la fragmentación y la falta de un protocolo familiar transformaron las asambleas de accionistas en una fuente de división, contrastándolo con una empresa similar que logró manejar estos desafíos de manera efectiva. A través del análisis, se ofrecen lecciones clave para evitar que las asambleas se conviertan en focos de tensión destructiva.
La asamblea general de accionistas es el órgano de gobierno supremo del gobierno corporativo en cualquier empresa, pero su importancia se magnifica en el contexto de una empresa familiar. En estas reuniones, se toman decisiones fundamentales que afectan la dirección estratégica de la empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, venta de unidades de negocio, o de la empresa en su totalidad, emisión de acciones, etc.) , la distribución de dividendos, la elección de la junta directiva, y otros temas esenciales para el negocio. Además, las asambleas son un foro donde se manifiestan las dinámicas de poder entre los diferentes miembros de la familia.
En una empresa familiar multigeneracional, las asambleas de accionistas pueden ser un reflejo de la unidad familiar o, por el contrario, pueden convertirse en un espacio donde emergen y se exacerban los conflictos. La presencia de múltiples ramas familiares e individuos, cada una con sus propios intereses y percepciones, puede hacer que la toma de decisiones sea compleja y fragmentada. Sin una estructura clara y protocolos definidos, estas reuniones pueden degenerar en disputas que no solo afectan la eficiencia operativa de la empresa, sino que también dañan las relaciones personales y el legado familiar.
Un protocolo familiar que regule la participación y representación en las asambleas, así como mecanismos efectivos de resolución de conflictos, es esencial para prevenir que estas reuniones se conviertan en un campo de batalla. La elección de un modelo de representación, como la designación de un representante por rama familiar con un voto unificado, puede ayudar a simplificar las decisiones y minimizar los conflictos internos.
Hace algunos años, tuve la oportunidad de conocer una empresa familiar en transición de la tercera a la cuarta generación, compuesta por aproximadamente 60 accionistas. Provenientes de la segunda generación, cuatro hermanos ya habían fallecido, dejando en la tercera generación a 15 ramas de primos, y en la cuarta generación ya contaban con 45 miembros. A lo largo de su historia, ni los fundadores ni la segunda generación se preocuparon por establecer un protocolo familiar. Ante las constantes peleas que marcaron a la segunda generación, los miembros de la tercera decidieron que ningún familiar trabajaría en la empresa, aunque sí formarían parte de los órganos de gobierno. Esta decisión llevó a que las 15 ramas se distribuyeran entre diferentes juntas directivas y comités, creando un gobierno corporativo extremadamente pesado y burocrático. Además, los miembros facturaban por dietas en cada sesión, lo que generaba la sensación de que se creaban comités adicionales innecesarios.
Los conflictos familiares que plagaron a la segunda generación se trasladaron a la tercera y cuarta generaciones, generando tensiones intensas que afectaban la dinámica de la junta directiva y sus múltiples comités. Las luchas de poder, exacerbadas por un ambiente machista que minimizaba la participación de las mujeres, quienes eran la mayoría de los accionistas, se evidenciaban claramente en las asambleas. Los 60 accionistas se aliaban estratégicamente en cada votación, actuando como individuos y no como un bloque, lo que fragmentaba la unidad tanto entre las ramas familiares como dentro de ellas. Esta situación generó resentimientos profundos, con odios viscerales entre familiares que desembocaron en asambleas llenas de abogados y en confrontaciones mediáticas donde se recriminaban actuaciones poco éticas, todo al escrutinio público.
Muchos de los accionistas se sentían atrapados en la empresa debido a la falta de liquidez de las acciones, las cuales no reflejaban el valor de mercado real de la compañía. Esta situación alimentaba la frustración entre aquellos que no formaban parte del grupo de poder que controlaba la empresa mediante alianzas en las asambleas.
El contraste con otra empresa similar es significativo. En esta otra organización, los miembros de la segunda generación lograron implementar un protocolo familiar sólido. Decidieron que cada rama familiar estaría representada por una sola persona en la asamblea, quien debía reunirse con su núcleo familiar para discutir los temas y llegar con un voto único y coherente. Aunque también enfrentaban problemas, estos se manejaban de manera privada, no mediática, y con mecanismos de resolución de conflictos al interior de cada rama. Además, existía un sistema para la transacción de acciones dentro de cada rama, lo que facilitaba una asamblea de accionistas más reducida y eficiente, a veces representada por solo cuatro personas, incluyendo externos independientes para ayudar a mediar los conflictos.
El caso presentado ilustra cómo la falta de un protocolo familiar y una estructura de gobierno corporativo adecuada pueden convertir las asambleas de accionistas en un escenario de conflicto destructivo. La fragmentación y la falta de cohesión entre los accionistas no solo paralizan la toma de decisiones, sino que también minan la confianza y el respeto entre los miembros de la familia. Esta dinámica pone en riesgo la continuidad del negocio y amenaza con destruir el legado que generaciones anteriores se esforzaron por construir.
El contraste con la empresa que logró establecer un protocolo familiar efectivo resalta la importancia de contar con mecanismos claros para la participación y representación en las asambleas. Un sistema donde cada rama familiar es representada por un solo miembro, con un voto unificado, puede simplificar la toma de decisiones y reducir las tensiones. Además, la implementación de mecanismos de resolución de conflictos y la posibilidad de transacciones de acciones al interior de cada rama pueden ayudar a mantener la paz y la estabilidad en la empresa.
En conclusión, las asambleas de accionistas en empresas familiares deben ser vistas no solo como un foro para la toma de decisiones de los accionistas, sino también como un reflejo de la unidad y cohesión familiar. La implementación de un protocolo familiar y una estructura de gobierno corporativo que promueva la unidad y minimice los conflictos es esencial para garantizar la supervivencia y prosperidad de la empresa a lo largo de generaciones. Sin estas herramientas, las asambleas pueden convertirse en un campo de batalla que pone en peligro no solo el negocio, sino también las relaciones personales y el legado familiar.
