La asamblea general de accionistas (AGA) es el máximo órgano de toma de decisiones de cualquier empresa, curiosamente en una investigación realizada por el equipo de L&M, tan solo el 20% de las empresas realmente las hacen, el 80% las hacen solo en el papel para cumplir con un requisito de ley. No obstante, la información de la superintendencia de sociedades es contraria a este hallazgo, porque en sus encuestas el 99% dicen que sí la hacen, ¿Cómo se le contesta que no, al ente regulador cuando es una obligación? ¿Cuáles son las verdaderas consecuencias de no hacerlas, y cómo se pueden hacer para que sean eficientes?
En mi experiencia como consultor de familias empresarias, he tenido la decepción de que el mayor órgano de gobierno, en dónde se aprende a ser propietario, no realiza de manera rigurosa estas sesiones, sin mayor consciencia de que a largo plazo se generan beneficios cuando se hacen bien, o las consecuencias derivadas de tener malas prácticas. De hecho podría decir que del 100% de las empresas que han pasado por nuestras oficinas, el 80% no las realizan realmente, son muy variadas las justificaciones para los que tienen la obligación de realizarlas, entre la excusas más comunes son: a) Del “Pater Familiae”: El fundador no las realiza porque en realidad su familia, aunque tenga acciones con derechos políticos y económicos, no puede ejercer su rol porque ven en el mismo fundador una figura de autoridad y confianza, que no se los deja ostentar, “ellos no tienen nada que aportar en la asamblea, por eso me reúno con el revisor fiscal y hacemos las actas, que por ley tenemos que tener, pero en mi empresa eso es inoficioso, yo tomo todas las decisiones”. b) De la asamblea permanente: “La familia toma decisiones todos los días en todas partes y no distingue órganos de gobierno, incluso los fines de semana en almuerzos de familia, tomamos decisiones desde la propiedad hasta la operación”; c) De la familia enfrentada: “La familia ha entrado en tantos conflictos entre los hermanos, que las asambleas, aunque si se hacen, son legalistas, solo van los abogados, ni siquiera los accionistas”; d) De la falta de información y conocimiento: algunas familias no tiene la información necesaria, como la contable o incluso el conocimiento para realizarlas.
Como podrán observar son muy variadas las excusas, pero ninguna de ellas es válida, además de que estás reuniones son obligatorias por ley y de no citarse con la debida antelación acompañada de los respectivos derechos de inspección de los accionistas, hacen incluso que las decisiones más importantes para el gobierno de las empresas no se tomen de manera plural y por los mecanismos que la ley establece. Pero lo más grave en mi criterio es la pérdida de enseñar a todos los accionistas la forma de ejercer sus deberes y responsabilidades con un propietario activo de una empresa. Este órgano le permite a la generación en curso enseñar las buenas prácticas de la propiedad desde cómo hacer que las sesiones sean validas, hasta cuánto reinvertir en la empresa para que crezca de manera sana y equilibrada frente a las necesidades y exigencias de los mismos accionistas, así como los demás stakeholders. Al no realizarlas se corre el riesgo de convertir a los propietarios en pasivos, lo cual genera daño a la empresa, porque toman decisiones sin tener los conocimientos ni la voluntad de ejercer su rol.
En mi experiencia, en este tema, hemos tenido que ser ingeniosos e ir más allá de los parámetros de la ley, porque si las familias empresarias solo sigues estas pautas, se generan más rupturas entre accionistas, que un buen ánimo societario. Permítanme dar dos simples ejemplos. 1) El hijo abogado: hace algunos años fue nombrado por el propio fundador su hijo mayor, para asumir el cargo de gerente general en una sociedad anónima; inició con mucho entusiasmo hasta que poco a poco se fue evidenciando que el hijo quería cambiar la estrategia de la empresa, y su padre en desacuerdo, no le permitía hacerlo. Un día el hijo le prohibió al padre, la entrada a la empresa, bajo argumentos desde el punto de vista legal, que aseguraban que los accionistas solo podían tener el derecho de inspección 15 días antes de la AGA, sin posibilidad de sacar la información de la empresa, ni siquiera una sola fotocopia y sin ningún tipo de acompañante. Imagínense la decepción del fundador al encontrarse con un artilugio legal, que dio inicio a una batalla campal de dos generaciones; 2) De buenos hermanos a peleas legales: Una sociedad de hermanos, que ya habían establecido un gobierno corporativo, empezaron a tener problemas económicos en sus empresas debido a situaciones de entorno y legales. Sus relaciones eran excelentes, hasta este evento, en el que por una consulta de uno de los accionistas a su abogado, éste le dijo que sus hermanos estaban desconociendo los derecho de la persona y entonces en vez de tener una conversación abierta y sincera, el hermano decidió enviar una carta en términos legales, que hizo explotar todo con tal gravedad que alcanzaron los estrados de la Superintendencia de Sociedades, quienes arreglaron el problema empresarial pero ignoraron la ruptura familiar.
Según lo anterior el lineamiento para ser eficaz en una AGA, es muy fácil “Ponerme en los zapatos del otro y no solo en la ley”, ¿cómo hago para que mi AGA sea eficiente y que incluso me sirva para la formación de las siguientes generaciones?, empecemos por un tema muy simple: a) Detectar el perfil de su accionista: deje de pensar que todos los accionistas son iguales, hay algunos que no saben de empresa, hay otros sofisticados, prepare paquetes de información según el tipo de accionista; b) Abrir la casa mediante la oficina de accionistas: Deje de resguardarse en esa ley del derecho de inspección, sea amplio al mantener una oficina con una persona que pueda tener dentro de sus responsabilidades la trasmisión de la información adecuada a cada tipo de accionista; c) Mecanismo de comunicación: Mantenga una intranet con la información relevante y que tenga la trazabilidad de la misma, incluso la comunicación continua de noticias de la empresa para que estén enterados de los temas más relevantes y no se enteren por terceros de lo que pasa en su empresa; d) Formación de propietarios: Programe cursos de formación a los propietarios sobre temas como aspectos legales, tributarios, gobierno corporativo, responsabilidad social, finanzas para propietarios, liderazgo de los propietarios; e) Realice más de una asamblea al año: Entre más cerca al accionista y más informado, en condiciones normales no debería existir tendencia alguna a pelear en las AGA anuales; f) Invite al presidente de la junta y a otros actores al proceso de comunicación: Que mejor que los miembros de la junta, el presidente de la misma y el gerente general, para que comuniquen la situación de la empresa; g) Obviamente cumpla con la ley, como mínimo: prepare bien la AGA, desde la Junta Directiva, haga la citación adecuada, presente la información relevante, haga las votaciones según las mayorías especiales, verifique el quórum, y demás aspectos técnicos.
Llegó el momento de las AGA, tómese el tiempo relevante para ver las consecuencias positivas de empezar a enseñar con el ejemplo sobre cómo ser un buen propietario de empresa.
