¿De la estrategia a la estructura o de la estructura a la estrategia en la oficina familiar?

por | Ago 2, 2023

En el mundo empresarial, una empresa exitosa requiere una alineación adecuada entre la estrategia y la estructura organizativa. Sin embargo, cuando los fundadores buscan otorgar puestos a sus hijos, encontrar este equilibrio puede volverse complicado. En este artículo, analizaremos un caso en el que un visionario fundador desea asegurar la rentabilidad del patrimonio familiar y, al mismo tiempo, brindar oportunidades a sus hijos. Observaremos cómo la falta de una estructura organizativa clara y basada en la estrategia puede obstaculizar la eficacia y generar desafíos en la asignación de responsabilidades y salarios.

En mi experiencia como consultor de empresas familiares, he observado que algunos fundadores priorizan la estructura familiar sobre la estrategia empresarial con el fin de garantizar oportunidades profesionales y económicas a sus hijos. En este caso particular, el fundador de una oficina familiar decide asignar diferentes tiempos de dedicación a las inversiones familiares basándose en criterios como conocimientos, capacidad de influencia y compromiso. Tras finalizar esta asignación, se da cuenta de que sus cuatro hijos trabajarán en diferentes modalidades de tiempo: tiempo parcial para la hija mayor, la del medio y el hijo menor, y tiempo completo para la tercera hija. Sin embargo, no encuentra una forma adecuada de agrupar estas tareas dentro de una estructura organizativa formal y eficiente, similar a la de una empresa tradicional.

Ante esta situación, el fundador me solicita una solución y, para ello, le planteo una pregunta clave: ¿qué aspecto considera más importante? ¿Que el patrimonio familiar genere rentabilidades significativas o que sus hijos ocupen puestos dentro de la oficina familiar? Tras reflexionar, él responde que ambos aspectos son fundamentales, pues sus hijos poseen las habilidades y competencias necesarias para gestionar las inversiones asignadas. No obstante, le advierto que es esencial definir claramente los cargos que ocuparán sus hijos. De lo contrario, en un futuro, sería difícil encontrar a una persona con habilidades y competencias similares para reemplazar a alguno de ellos, ya que los puestos carecerían de una estructura sólida y bien definida, haciéndolos indispensables.

Le explico que es fundamental que las empresas se organicen en función de su estrategia. En este caso, la estrategia patrimonial planteada por el fundador busca diversificar el patrimonio de manera que el riesgo sea moderado, asignando principalmente un 50% a empresas con control donde puedan aplicar sus habilidades y capacidades, un 20% a empresas sin control, un 10% en liquidez y el resto invertido en el exterior. Se espera que este patrimonio genere una rentabilidad media del 18%, con un riesgo moderado evaluado en 3,5 sobre 5.

Respecto a la estructura organizativa adecuada para la estrategia patrimonial mencionada, el fundador explica que asignó proyectos a cada hijo como una forma de estructurar la oficina familiar. Sin embargo, le señalo que esta estructura no refleja la estrategia patrimonial planteada y no garantiza una gestión eficiente y efectiva. En cambio, le propongo una nueva estructura organizativa que se alinee con la estrategia patrimonial y garantice una gestión efectiva de la oficina familiar, la cual consiste en lo siguiente:

  1. Asamblea de accionistas: Encargada de tomar decisiones estratégicas clave, políticas de dividendos, escisiones, fusiones, venta, compra, etc. Estaría integrada por los miembros de la familia accionista.
  2. Junta Directiva con mayoría de miembros independientes: Representaría los intereses de los accionistas y brindaría una perspectiva externa y objetiva en las decisiones importantes. La junta sería responsable de la estrategia patrimonial, la supervisión y evaluación de la gestión general de la oficina familiar.
  3. CEO: Responsable de liderar y ejecutar la estrategia definida por la Junta Directiva. Dirigiría la gestión diaria de la oficina familiar y garantizaría el logro de los objetivos establecidos.
  4. Director de las empresas con control: Encargado de la gestión y dirección de las empresas en las que la oficina familiar tiene un control mayoritario o significativo. Sería responsable de asegurar que estas empresas operen de acuerdo con la estrategia y los objetivos establecidos.
  5. Director de las empresas sin control: Similar al puesto anterior, pero enfocado en las empresas en las que la oficina familiar tiene una participación minoritaria o no tiene control directo. Su función sería representar los intereses de la oficina familiar en estas empresas y asegurar la rentabilidad de las inversiones.
  6. Director del portafolio de inversión: Responsable de la gestión y supervisión del portafolio de inversiones de la oficina familiar. Debería asegurarse de que las inversiones estén diversificadas y alineadas con la estrategia de inversión establecida.
  7. Director del back office transversal: Encargado de temas administrativos, financieros, legales, contables, tributarios y otros aspectos de apoyo esenciales para el buen funcionamiento de la oficina familiar. Su objetivo sería garantizar que todos los aspectos administrativos estén en orden y que se cumplan las obligaciones legales y fiscales.

Con esta nueva estructura, el fundador podrá tomar decisiones más eficientes y garantizar una gestión efectiva de las inversiones. Los roles jerárquicos definidos permitirán que cada hijo comprenda claramente sus responsabilidades y contribuciones a la oficina familiar, evitando conflictos y malentendidos. Además, la asignación de responsabilidades basada en competencias asegurará que cada hijo trabaje en áreas donde tenga experiencia y habilidades sobresalientes, optimizando la eficiencia en la gestión de las inversiones y negocios familiares.

Definir cargos clave dentro de la estructura garantizará que cada hijo tenga una posición con un propósito específico y bien definido, lo que será fundamental para alcanzar los objetivos estratégicos. Asimismo, la asignación de salarios y bonificaciones acordes con las responsabilidades y contribuciones de cada puesto motivará a los hijos y promoverá la equidad dentro del equipo. La creación de comités para la toma de decisiones estratégicas permitirá una mayor participación y una diversidad de opiniones en la dirección de la oficina familiar. La comunicación efectiva entre los miembros del equipo garantizará la coordinación y alineación con los objetivos estratégicos, fortaleciendo la toma de decisiones y asegurando el logro de resultados esperados.

En conclusión, el caso de la oficina familiar de este fundador destaca la importancia de establecer una estructura organizativa coherente con la estrategia patrimonial. Al diseñar roles jerárquicos definidos, asignar responsabilidades basadas en competencias y definir cargos clave, se asegura una gestión eficiente y efectiva del patrimonio familiar. La combinación de una estrategia bien planteada y una estructura organizativa alineada es clave para alcanzar el éxito y la sostenibilidad de la oficina familiar en el futuro. Al adoptar estas soluciones, el fundador podrá brindar a sus hijos oportunidades dentro de la oficina familiar mientras asegura la protección y crecimiento del patrimonio familiar. Con una estructura sólida, la visión de un legado familiar próspero y duradero estará al alcance de su mano.

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Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

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