La trampa familiar número 7, “Creer que la propiedad otorga el derecho de dirigir la organización”, es una mala práctica que fue escrita desde los años 90 por el profesor Gallo, no obstante, cada vez es más claro que tiene más aristas que los aspectos gerenciales. Este artículo explica cómo un aspecto adicional puede llegar a ser más problemático, que es el cambio de visión patrimonial de colectiva a individual, que termina por dividir todo un legado por la falta de una visión compartida desde el inicio del emprendimiento.
Hace poco pude trabajar con una familia empresaria que logró construir una empresa de tamaño mediano en el país, marcada con una historia muy meritoria de esfuerzo de un fundador y de trabajo de todos sus hijos; sin embargo, tenían dificultades entre ellos, principalmente por lo que hemos denominado las “Trampas de las familias empresarias”, y en esta ocasión se hace más evidente las dificultades con el concepto de la propiedad. Durante años el Profesor Gallo en España encontró que los propietarios familiares, por el solo hecho de sentirse “Dueños” se autodenominaban “gerentes”, muchos de ellos sin los conocimientos y habilidades necesarias para ejercer dichos cargos, con lo que se generaban grandes dificultades en la gestión y, por lo tanto, en la rentabilidad, además las familias no solían tomar acciones de cambio, incluso preferían que su empresa muriera, antes de decirle a un “dueño” que no tenía las habilidades para gerenciarla.
Aunque el concepto anterior ha sido uno de los más manejados por parte de toda la comunidad de la empresa familiar, debido a que puede terminar con el sueño de cualquier fundador, hay que señalar que todas las trampas parecen estar mutando ante los fuertes cambios del entorno económico, político, social y por supuesto el familiar. En esta ocasión hemos encontrado que ese deseo idealista, principalmente de los padres, de tener una propiedad colectiva, se va perdiendo con el tiempo sino se explica con claridad y se va formando a los demás en la cultura colectiva. Hemos aprendido que la ruptura de la confianza no solo se genera por la falta de confianza en la gestión sino por las diferencias existentes entre la visión colectiva del patrimonio de los fundadores y algunos hijos vs. la visión individual de otros hijos que comienzan a priorizar sus propios intereses.
Es innegable que los fundadores hacen muchos sacrificios en su vida para dedicarse a su emprendimiento 24×7, enseñando con ejemplo de laboriosidad, pero sin hacer explícito su deseo de la propiedad colectiva a largo plazo; hemos visto como los empresarios-padres se van tropezando con diferentes conceptos, aprendiendo poco a poco, pero con la dificultad de trasmitir a tiempo a sus hijos esas lecciones; sus hijos aprendieron de otra manera, aprendieron de la academia, que a veces puede tardar en identificar y transmitir las lecciones que por sentido común sus padres quieren darles, pero que terminan siendo menospreciadas por no salir de un libro. Un gran empresario nos enseñó la importancia de la humildad intelectual, y sus hijos valoran cada persona y cada palabra, lo cual los ha hecho crecer a lo largo del tiempo.
En el caso que mencioné al inicio, el fundador siempre ostento la propiedad a título individual, sin embargo, por razones de conveniencia en algún momento puso a sus hijos a ostentar la propiedad de negocios y activos de manera diferente por múltiples razones, incluso una de ellas no recibió acciones por riesgos de divorcio de su pareja, claro, y por sugerencia de un abogado amigo. Pese a la existencia de una proporción diferente en la propiedad, cada año el fundador definía unos dividendos a repartir que entregaba a todos por igual, sin importar la participación que tuvieran en el papel por razones históricas y de conveniencia; a medida que fueron pasando los años, ingresaron hijos al negocio un poco más formados en la dirección de empresas, empezaron solicitudes formales para acceder a acciones por desempeño. En la mente del fundador y de la mayoría de hermanos, la propiedad mantenía un usufructo igualitario, pero en la mente del hijo más joven y formado, su esfuerzo y riesgo al sacar adelante un negocio que estaba a punto de quebrarse, lo hacía merecedor de un mayor patrimonio, porque sus hermanos no tomaron esa decisión. Entretanto, los demás hermanos asumían que todos trabajaban por el bien común, y que esa entrega de propiedad no había sido real, sino que se trataba de otro caso aislado por conveniencia.
Las expectativas de los hermanos respecto a la propiedad eran diferentes, la mayoría mantenía el concepto colectivo, pero otros estaban empezando a apreciar la propiedad individual además porque “todos tenían el mismo salario” pero responsabilidades muy distintas. Ninguno de los hijos durante todos los años demostró inconformismo al fundador, al final pensaban que el fundador resolvería el tema en algún momento. Finalmente, llegó el día del retiro, y con la sucesión de poder, la necesidad de hablar de los temas incómodos.
En este escenario se abren múltiples opciones con diferentes conceptos de la propiedad, la forma de solucionarlo es tomar uno de tres caminos: el individual, el mixto o el colectivo. Por ejemplo: 1. Hacer un ajuste en la entrega de acciones para que todos los hijos gestionen directamente su propiedad, y la mantengan o vendan según sus objetivos; 2. Tener una holding empresarial equilibrio en las proporciones, sin embargo a nivel de las empresas del grupo aceptar diferentes participaciones accionarias según los méritos definidos por el fundador, 3. Crear una estructura patrimonial pero donde los hijos y las siguientes generaciones no sean dueños sino beneficiarios, asignándolos según el rango de edad.
En el caso en mención, el fundador pidió a sus hijos que resolvieran esto porque su salida era inminente, sin embargo, los hijos empezaron con reclamaciones entre ellos, señalamientos y acusaciones. Finalmente, ninguno cedió en su visión.
En lo que si se pusieron de acuerdo fue en posponer el problema, decidieron que no estaban preparados en este momento para tomar esa decisión. Demorar una decisión en medio de una tensa calma es lo que los consultores llamamos “Crónicas de una muerte anunciada”, ya que, si esperan el fallecimiento del fundador, tarde o temprano, por la ley civil alguno de los hijos que se sienta afectado por las decisiones de otro hermano directivo y accionista podrá entablar una demanda, esto los llevará al enfrentamiento de la segunda generación y por lo tanto, a la ruptura familiar y la venta, escisión, o quiebra de la empresa original.
Trabajar en un proceso de sucesión directiva o patrimonial puede ser incómodo, pero necesario. Mi conclusión, es que por el bienestar de toda una familia hay que tomar las riendas y entrar en un proceso con el objetivo de finalizarlo, sin importar cómo debamos estructurarnos en la propiedad, pero si manteniéndonos unidos como familia.
