En el proceso de transición generacional, las empresas familiares suelen enfrentar grandes desafíos al intentar alinear los valores familiares con una gestión profesionalizada. Este artículo explora la importancia de la profesionalización de los sistemas de dirección y gobierno en estas empresas, basándose en un caso real donde una cultura organizacional dividida y el predominio de prácticas desleales amenazaban con socavar la estabilidad y el crecimiento de la empresa. A través del análisis de este caso, se destacará cómo la implementación de evaluaciones de competencias y clima organizacional puede ser un catalizador para el cambio, permitiendo a la familia empresaria alinear sus valores con una cultura corporativa coherente.
Las empresas familiares representan una porción significativa de la economía mundial, sin embargo, enfrentan desafíos únicos, especialmente en la transición de una generación a otra. Uno de los mayores retos radica en la profesionalización de los sistemas de dirección y gobierno, un proceso necesario para asegurar la continuidad y el éxito a largo plazo. La profesionalización implica la implementación de prácticas y estructuras que aseguren una gestión eficiente y transparente, alejándose de la gestión basada únicamente en la confianza y las relaciones familiares. Este proceso incluye la incorporación de ejecutivos externos, la adopción de sistemas de evaluación de desempeño, y la creación de órganos de gobierno, como juntas directivas independientes, que puedan guiar a la empresa de manera objetiva. Sin embargo, esta transición no es fácil. Las familias empresarias a menudo deben lidiar con conflictos internos, resistencias al cambio, y una cultura organizacional arraigada en valores y prácticas informales. Sin una intervención adecuada, estas tensiones pueden erosionar la cohesión familiar y comprometer el rendimiento empresarial. Es en este contexto donde la profesionalización se convierte en un requisito indispensable, no solo para mejorar la eficiencia operativa, sino también para preservar los valores familiares, alineándolos con una cultura organizacional que fomente el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.
Una empresa familiar en proceso de transición de la primera a la segunda generación me invitó a unirme como miembro independiente de la junta directiva. Desde mi llegada, uno de los objetivos principales fue profesionalizar la empresa, una tarea que se reveló particularmente desafiante debido a las profundas divisiones culturales dentro de la organización. El padre, fundador y CEO de la empresa, había construido un equipo de ejecutivos muy leales, pero poco formados, quienes habían crecido en la empresa «a pulso». Estos ejecutivos, aunque comprometidos con el fundador, carecían de las competencias necesarias para afrontar los desafíos modernos de la empresa. Al mismo tiempo, la segunda generación, que comenzaba a asumir roles directivos, trajo consigo personal más formado, pero sin las lealtades tradicionales al fundador, lo que generó tensiones internas significativas. La situación se agravó cuando la empresa, que había experimentado un crecimiento notable en sus primeros años, comenzó a enfrentar nuevos desafíos que requerían una gestión más sofisticada. La cultura organizacional, dividida entre lealtades al fundador y la modernización impulsada por la segunda generación, empezó a mostrar signos de fractura. Los ejecutivos leales al fundador se sentían amenazados por los nuevos integrantes, y las decisiones se tomaban con base en percepciones subjetivas y rumores, lo que generaba un ambiente hostil. Consciente de estos problemas, la junta directiva decidió tomar medidas para alinear los valores familiares con una cultura organizacional más profesionalizada.
El primer paso fue establecer los valores que la familia quería ver reflejados en la empresa. Estos valores fueron claramente definidos y se comunicaron a todos los ejecutivos, dejando claro que debían ser vividos y practicados por todos en la organización. Además, se incorporaron en las evaluaciones de competencias, asegurando que no solo se midiera el desempeño en términos de resultados, sino también en cómo estos resultados se lograban. Luego, se contrató a un CEO externo con la misión de implementar una cultura más profesional y eficiente. Sin embargo, el nuevo CEO se encontró con un ambiente de trabajo caracterizado por chismes y juegos de poder, donde los empleados utilizaban la información y las alianzas internas para influir en las decisiones de la familia propietaria. Para abordar esta situación, se implementaron evaluaciones de competencias y clima organizacional, lo que permitió tener una visión más clara de la dinámica interna y los retos que enfrentaba la empresa. Estas evaluaciones revelaron varias verdades incómodas. Los ejecutivos más antiguos, aunque leales al fundador, carecían de las competencias necesarias para liderar en el nuevo entorno competitivo. Por otro lado, el personal más nuevo, aunque técnicamente competente, no siempre estaba alineado con los valores y la cultura deseada por la familia.
A partir de los resultados de estas evaluaciones, se realizó un análisis cruzado entre la valoración de competencias y valores familiares con el cumplimiento de los indicadores de desempeño de cada ejecutivo. Este análisis nos permitió clasificar a los ejecutivos en cuatro grupos distintos. En el primer grupo se encontraban aquellos ejecutivos que cumplían tanto con los valores y competencias familiares como con los indicadores de desempeño. Este grupo, aunque reducido, representaba el ideal que la empresa deseaba: líderes capaces de alcanzar resultados sobresalientes mientras mantenían y promovían los valores familiares. Estos ejecutivos fueron considerados como los principales referentes y se les otorgaron mayores responsabilidades, convirtiéndose en pilares fundamentales de la nueva cultura corporativa. El segundo grupo estaba compuesto por aquellos ejecutivos que cumplían con los resultados esperados, pero que no se alineaban con los valores y competencias familiares. Para este grupo, se diseñó un plan de desarrollo personalizado enfocado en mejorar sus habilidades en áreas como liderazgo, inteligencia emocional y trabajo en equipo. El objetivo era garantizar que no solo continuaran alcanzando sus metas, sino que también lo hicieran de una manera que reflejara los valores y la cultura deseada por la familia. El tercer grupo consistía en ejecutivos que demostraban alineación con los valores y competencias familiares, pero que no lograban cumplir con los indicadores de desempeño esperados. A estos ejecutivos se les ofreció apoyo adicional, incluyendo formación y recursos para mejorar su rendimiento. La familia y la junta directiva reconocieron el valor de estos individuos para la cultura organizacional y, por tanto, estaban comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial en términos de resultados. Finalmente, el cuarto grupo incluía a aquellos ejecutivos que no cumplían ni con los valores y competencias familiares ni con los indicadores de desempeño. Para este grupo, se tomó la difícil decisión de desvincularlos de la organización. A pesar de los esfuerzos por proporcionarles oportunidades de mejora, resultó claro que no eran aptos para el entorno que la empresa aspiraba construir. Esta decisión, aunque dolorosa, fue necesaria para mantener la integridad de los valores familiares y para avanzar en el proceso de profesionalización de la empresa.
Este caso nos deja con una lección contundente: la profesionalización en una empresa familiar no es simplemente una cuestión de implementar nuevas políticas o contratar personal externo; es un proceso que requiere un cambio profundo en la cultura y en la mentalidad de todos los miembros de la organización, especialmente de sus líderes. Solo a través de este compromiso integral es posible alinear los valores familiares con una gestión eficiente y sostenible.
