“Diez herramientas para el pensamiento estratégico de su firma”

por | Ene 17, 2023

Indudablemente una de las tareas más importantes de la administración de una empresa es la estrategia de la firma, es decir, la elección del futuro y la forma de cómo alcanzarlo. Sin embargo, a veces no es tarea fácil elegir ese destino, sino tenemos algunas herramientas que nos ayuden a pensar estratégicamente. Este artículo pretende compartir con ustedes diez herramientas para tener diferentes alternativas al momento de esa importante elección.

Las empresas tienen momentos críticos a lo largo del tiempo, y uno de ellos es, sin lugar a dudas, la elección de la estrategia, que marca el camino a seguir. No obstante, para aquellos que no se han formado en estos temas a veces se les dificulta llegar de una manera deliberada y metódica a esa instancia. Lo que se suele hacer, es invitar a un consultor que conoce las metodologías, para que guíe la discusión con los administradores, como son los miembros de Junta, el CEO y los ejecutivos), quienes de manera conjunta definen el rumbo para un mejor posicionamiento como empresa. Ahora bien, definir la metodología, no es tarea fácil y usualmente se delega en los consultores, sin embargo, de las herramientas a escoger y la experiencia depende el futuro organizacional, ya que no todas las empresas se sienten cómodas con una herramienta u otra. De hecho, se puede decir que entre menos experimentada sea la firma, los procesos de pensamientos tienden a ser más básicos, pero lo suficientemente buenos como para iniciar el camino hacia la profesionalización, y a medida que se van institucionalizando deben aplicar herramientas más sofisticadas. Este artículo ha seleccionado un grupo de diez herramientas que en mi criterio facilitan pensar estratégicamente, aquellas que son más usadas comúnmente y su grado de dificultad.

  1. La casa de la estrategia – Modelo de Inicio: Es una discusión sobre los elementos esenciales de una firma para hacer su estrategia, que se representa como una casa: La visión (Techo) que es el futuro deseable, la misión que es el propósito (Viga), las metas (Columnas) que definen el qué y el cuándo, y los valores (Cimientos) que es la cultura y capacidades.
  2. El modelo básico de las cinco preguntas estratégicas – Modelo de inicio: Hay cinco preguntas básicas que la estratégica debe responder para darle un verdadero norte a la empresa, así: a) ¿En dónde estamos?; b) ¿A dónde queremos ir?; b) ¿Qué cambios se tienen que hacer para llegar allí?; c) ¿Cómo debemos hacer estos cambios?; y d) ¿Cómo medimos nuestro progreso?
  3. Método “Canvas” – Modelo de inicio: Casi todos los emprendedores deben iniciar, este marco conceptual que le permite conocer los nueve aspectos clave del negocio: segmento de clientes, propuesta de valor, canales, relación con los clientes, fuente de ingresos, las actividades clave, los recursos clave, las asociaciones clave, y la estructura de costos
  4. Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) – Modelo de Inicio: Esta es la herramienta más popular de todas, tal vez por qué es la más fácil de implementar, por ser muy práctica y eficiente para empezar el ejercicio de pensamiento estratégico. La forma de usarlo es muy fácil, trabajar en equipos para que vean la parte externa, como son el sector y el entorno, es decir amenazas y oportunidades del entorno sectorial de la empresa; y otro grupo se encarga de la parte interna, es decir, las fortalezas y debilidades de la organización. Esto permite pensar en que fortalezas le permitirán tomar ventaja de una oportunidad, o qué debilidades necesitan ser manejadas para poder enfrentar las amenazas, etc. Una vez se tenga una serie de iniciativas, se debe priorizar mediante el impacto relativo en la empresa y la probabilidad de ocurrencia. Se deben tomar las iniciativas en ese orden y darle la forma de estrategia específica con un presupuesto, responsable y fechas.
  5. Las cinco fuerzas sectoriales – Modelo de Inicio: Su empresa está en un sector competitivo regido por fuerzas: a) El poder de negociación de los proveedores; b) El poder de negociación de los clientes; c) La rivalidad existente entre los diferentes actores; d) Los productos sustitutos; y e) Las barreras de entrada. Este modelo ayuda a entender la atractividad de un sector o un subsector y ver la dinámica futura, en pocas palabras un subsector es más atractivo, si es rentable, y usualmente esto se da cuando las fuerzas lo determinan de esa manera. Por ejemplo, es usual encontrar que un sector es atractivo, cuando las barreras de entrada son altas, no tienen poder de negociación ni el cliente ni el proveedor, no existe productos sustitutos y además no hay rivalidad.
  6. Las estrategias genéricas – Modelo de Inicio: Existen tres estrategias genéricas para alcanzar mejores desempeños. Se puede hacer una gráfica de la variable “ventaja” en el eje “X” con la diferenciación a la derecha y el costo a la izquierda; y en el eje “Y” la variable “alcance” con los extremos “bajo” y “alto”, tendríamos en el primer cuadrante, la estrategia de “Líder en costos”, en el segundo cuadrante “Líder en Diferenciación”, y en los cuadrantes de abajo la idea es foco, como tercera estrategia genérica. Los estudios de Porter sobre estrategia han validado que la rentabilidad se comporta como una “U” invertida, en una gráfica de rentabilidad en el eje “Y” y de volumen en el eje “X”, lo que implica que hay dos estrategias básicas ganadoras, una con bajos volúmenes y alta rentabilidad que esta correlacionada con la estrategia de diferenciación y la otra ganadora es volúmenes altos y alta rentabilidad, que es la estrategia de líder en costos. Las empresas que se quedan en la mitad, suelen tener muy bajas rentabilidades. Aun así, existen unas pocas empresas que logran ser rentables porque tienen un foco, y que por su tamaño y agilidad pueden ser rentables y esa es la tercera estrategia genérica denominada de “nicho”.
  7. El análisis sectorial a partir de los grupos estratégicos – Modelo Intermedio: El análisis de competidores es una tarea esencial para definir donde posicionarse y encontrar un lugar en el mercado que le permita apropiarse de buenas rentas. Para esto se define un mapa estratégico a partir de las variables que direccionan la rentabilidad del sector, después se grafica como en forma de círculos el tamaño de las empresas y se agrupan aquellas que parecen constituir un grupo estratégico, luego se valida la rentabilidad promedio de todos los grupos que salen, buscando los más rentables. Posteriormente la definición de la estrategia se da en saber a qué grupo se quiere y puede pertenecer, entendiendo las barreras de movilidad.
  8. Las fortalezas y debilidades a lo largo de la cadena de valor – Modelo avanzado: Es utilizar dos modelos básicos de la estrategia y combinarlos, es decir analizar a través de la cadena de valor de la empresa las fortalezas y debilidades en cada paso, lo que ayuda con mucha más claridad a identificar los problemas a la luz de un nuevo posicionamiento y colocar los responsables reales.
  9. La matriz de visión, competencias y rentabilidad – Modelo avanzado: Cuando el problema de la firma tiene que ver con la existencia de muchas alternativas de productos, se debe dar prioridad a aquellos productos que tengan que ver con la visión y capacidades centrales de la firma, dejar de trabajar en aquellos donde no se tienen capacidades o no tienen que ver con su visión. La herramienta nos ayuda a hacer renuncias.
  10. La Planeación por escenarios – Modelo avanzado: Usted está tratando de elegir un futuro para su firma. Sin embargo, ese futuro es incierto. Los escenarios pueden ayudar a anticiparse, hacer sentido de las variables claves e ir aprendiendo. Cada escenario debe venir de un análisis de las probabilidades de ocurrencia del evento que impacte a la organización, y desde allí salir al menos con tres escenarios: optimista, realista y pesimista; pero teniendo claramente las tácticas que contempla cada uno de ellos.

Estas diez herramientas, son tan solo algunas de muchas otras que te pueden ayudar a adaptar tu organización al pensamiento estratégico más adecuado, y no terminar frustrados con la herramienta escogida por el consultor, recuerda que es tu estrategia, y no hay que dejar estos elementos claves del proceso solo en manos de ellos, ya que a lo mejor les falta conocer más de la cultura organizacional.

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Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

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