En el mundo de los negocios, donde las decisiones rápidas y acertadas marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, la gobernanza corporativa efectiva surge como un pilar fundamental. Pero ¿qué tan bien evaluamos a quienes toman estas decisiones críticas? Una investigación reciente realizada por (LSO) de la mano de Diógenes Lagos y Gonzalo Gómez Betancourt, revela que la evaluación del desempeño de la junta directiva y del CEO no solo es una práctica vital, sino que puede ser la diferencia entre una empresa estancada y una en constante crecimiento. Sin embargo, en Colombia son bajos los índices de esta buena práctica en las? empresas de la bolsa de valores. Este artículo desglosa estos hallazgos y ofrece una guía práctica para los empresarios interesados en mejorar su gobernanza corporativa.
La gobernanza corporativa se refiere al sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas. En este contexto, la junta directiva y el CEO desempeñan roles críticos. La junta directiva es responsable de la supervisión estratégica y de garantizar que la empresa opere de manera eficiente y ética, mientras que el CEO se encarga de la gestión diaria y la implementación de las estrategias aprobadas por la junta. Para mantener altos estándares de desempeño, es crucial que tanto la junta como el CEO sean evaluados regularmente. Estas evaluaciones aseguran que los líderes empresariales estén alineados con los objetivos de la compañía, identifiquen áreas de mejora y mantengan una cultura de responsabilidad y transparencia. Sin evaluaciones periódicas, las empresas corren el riesgo de caer en la complacencia, perder competitividad y, en el peor de los casos, enfrentar crisis de liderazgo.
La investigación de LSO que analizó 69 empresas colombianas listadas en la bolsa de valores durante el período 2015-2018, ofrece varios hallazgos importantes: un 35% de las empresas en la muestra realizan evaluaciones periódicas de su junta directiva, un 50% llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño del CEO, y tan solo un 27% hacen ambas al mismo tiempo. Estos porcentajes indican que, aunque hay un número significativo de empresas que reconocen la importancia de estas evaluaciones, todavía hay un gran margen para mejorar en la adopción de estas prácticas de gobernanza corporativa esenciales. Otros hallazgos incluyen que las juntas directivas más grandes tienen una mayor inclinación a evaluar tanto su propio desempeño como el del CEO, ya que la diversidad de perspectivas en juntas más grandes puede fomentar una cultura de evaluación continua; la independencia del presidente de la junta es fundamental para una evaluación efectiva del CEO, pues los líderes independientes pueden proporcionar una supervisión más objetiva y rigurosa; las empresas con propiedad mayoritariamente familiar son menos propensas a realizar evaluaciones rigurosas debido a la reticencia a criticar a los miembros de la familia que ocupan roles clave; y las empresas listadas en bolsas internacionales tienden a evaluar menos al CEO, lo que puede reflejar diferencias en los estándares de gobernanza corporativa entre los mercados locales y extranjeros.
Esta investigación resalta la urgencia de mejorar el gobierno corporativo, no solo en las empresas de bolsa de valores, sino en todas las organizaciones. Para ilustrar estos desafíos, consideremos el caso de una empresa familiar latinoamericana con la que hemos trabajado durante más de seis años en su proceso de sucesión ejecutiva. En este proceso, fue crucial establecer una junta directiva con miembros externos e independientes, implementar prácticas de gobierno corporativo, como la evaluación del CEO y la planificación de la sucesión, así como garantizar la transparencia y eficacia en todas las operaciones.
Se empezó con mucho entusiasmo al hacer una evaluación de todo el cuerpo directivo incluyendo los hijos del fundador; sin embargo, en esta ocasión ninguno de ellos llegaba al perfil ideal de lo que debería ser el siguiente CEO. Se buscó por fuera con head hunters y se encontró una buena alternativa, y se contrató. Se nombró la junta directiva pidiéndole en esta ocasión a la familia que, si los hijos trabajaban en la administración bajo las órdenes del CEO, no podían ser parte de la junta directiva. Esta práctica, a regañadientes, fue aceptada. Se invitaron dos miembros de junta directiva externos e independientes que con el fundador conformaban el órgano de gobierno.
Sin embargo, empezaron a surgir los problemas. El fundador no sabía ejercer su papel de presidente de la junta directiva, los hijos no despachaban con el nuevo CEO a quien no le respetaban su jerarquía; se lo saltaban e iban directamente donde el fundador quien además aceptaba escuchar a sus hijos. Poco a poco se fue minando la autoridad del nuevo CEO. Los miembros independientes pidieron una y otra vez evaluar la gestión del CEO y la de sus ejecutivos, y desafortunadamente el presidente evitó por alguna razón (supongo la de no evaluar a sus hijos) que se diera ese proceso. Los externos pidieron que se evaluara la junta directiva, pero desafortunadamente el fundador tampoco le vio la relevancia a ese tema (supongo porque saldría mal evaluado en su gestión como presidente). Al final, uno de los hijos buscó a uno de los miembros independientes de la junta directiva, a darle quejas sobre el CEO iniciando con estas palabras: «Imagínate que me he enterado que el CEO no le paga a los proveedores y esto está generando un problema, no escucha a su gerente financiero quien está muy desmotivado. También me he enterado que …» El miembro de junta directiva lo frenó en seco y le dijo: «No me traigas chismes, una junta no se maneja de esa manera, te falta aprender mucho de gobierno corporativo. Él es tu jefe, habla con él y mira cómo lo ayudas. Estas son las consecuencias de no tener una evaluación de todos los directivos. Él no me ha traído chismes tuyos, ¿no lo ves? Además, este proceso lo debimos haber tenido desde hace años. Si ustedes no cambian como familia, la verdad es que voy a tener que salir yo de esta junta directiva, ¡Madura!»
A la luz del buen gobierno corporativo, el caso descrito destaca la importancia de tener estructuras robustas de gobierno y evaluación en empresas familiares. La implementación de prácticas formales de evaluación para la junta directiva y el CEO es fundamental para una supervisión efectiva y gestión estratégica. A pesar de la resistencia inicial, especialmente del fundador y miembros familiares en la gestión, se evidencian desafíos comunes en la separación de roles entre propiedad, gestión y gobierno. Las fortalezas encontradas, como la cohesión en torno a valores corporativos y habilidades estratégicas del CEO, resaltan el potencial de las evaluaciones para fortalecer la operación y reputación empresarial. Recomendaciones como la inclusión de miembros independientes en la junta y la planificación de la sucesión ofrecen un camino claro hacia una gobernanza más efectiva y sostenible, esencial para el crecimiento y adaptabilidad a largo plazo en un entorno empresarial de alta complejidad.
La investigación de LSO destaca la importancia de las evaluaciones periódicas del desempeño de la junta directiva y del CEO. Estas evaluaciones no son simples requisitos normativos, sino herramientas esenciales para mejorar la eficiencia, transparencia y responsabilidad organizacional. Recomendamos fomentar la diversidad en la junta para mejorar la toma de decisiones y promover la independencia del presidente de la junta, lo cual garantiza una supervisión objetiva del CEO. Es fundamental que las empresas familiares adopten evaluaciones rigurosas y que las empresas tanto listadas como no, sigan estándares globales de gobernanza. Implementar estas prácticas no solo ayuda a las organizaciones a sobrevivir, sino a prosperar en el competitivo mercado global actual.
