El consenso en la toma de decisiones de juntas directivas es una de las herramientas más poderosas para alcanzar acuerdos estratégicos y garantizar el éxito de una organización. Sin embargo, ha sido erróneamente interpretado en estudios como “When Consensus Hurts the Company”, escrito por Felipe A. Csaszar y Alfredo Enrione y publicado en el MIT Sloan Management Review en 2015, que lo presentan como una barrera para la eficiencia en la toma de decisiones. Este artículo busca mostrar que el consenso bien gestionado no solo mejora la calidad de las decisiones, sino que también fortalece el gobierno corporativo y la confianza entre los miembros de la junta.
El consenso no es una escala graduable de «alto o bajo» nivel. O existe, porque los miembros de la junta encuentran una solución aceptable, o no existe. En la práctica, el consenso no significa unanimidad ni mayoría, sino la voluntad de avanzar pese a diferencias menores. La confusión del artículo mencionado en la introducción radica en mezclar consenso con mayorías decisorias, lo que distorsiona su verdadera naturaleza. El verdadero consenso implica una negociación dinámica donde los participantes alinean sus intereses en función del bienestar de la organización, no una simple suma de votos. Casos como los de Buurtzorg en los Países Bajos han demostrado que la toma de decisiones basada en consenso puede mejorar la eficiencia y la satisfacción de los empleados, fortaleciendo los resultados de la organización. En este modelo, las enfermeras organizan sus propios turnos y decisiones sin una jerarquía tradicional, lo que ha generado beneficios significativos en términos de calidad y eficiencia en la atención médica.
El artículo mencionado propone que las juntas cometen errores de «comisión» (tomar una mala decisión) y «omisión» (perder una buena oportunidad). Este análisis es deficiente porque las decisiones no pueden evaluarse con base en su resultado posterior. Un miembro de la junta toma decisiones con la mejor información disponible en el momento, demostrando así su debida diligencia. Si una decisión resulta negativa debido a factores externos, no significa que fue errónea. Lo relevante es el proceso, no el desenlace. La mejor manera de juzgar una decisión es por la calidad del análisis previo, no por el resultado que tuvo para la empresa o terceros. La clave es la cantidad de variables estudiadas. Las decisiones no son correctas o incorrectas, sino completas o incompletas en función de los factores analizados antes de tomarlas. Este principio se refleja en estudios como The Wisdom of Crowds, de James Surowiecki, donde se demuestra que grupos diversos tienden a tomar mejores decisiones colectivas al aprovechar la diversidad de información y experiencia de sus miembros.
El artículo mencionado adicionalmente presenta una gráfica que muestra una relación decreciente entre los errores de comisión y omisión. Según esta relación, a medida que se exige un consenso mayor para tomar decisiones, los errores de comisión disminuyen, ya que se evitan malas decisiones, pero los errores de omisión aumentan, dado que se dejan pasar oportunidades valiosas. En cambio, si se reduce el requisito de unanimidad, se minimizan los errores de omisión al aumentar la agilidad de las decisiones, pero se corre el riesgo de cometer más errores de comisión. Sin embargo, empresas como FAVI, que han implementado modelos de gestión sin jerarquía y basados en la confianza y el consenso, han demostrado que la participación activa y la construcción de acuerdos fortalecen la adaptabilidad de las organizaciones y reducen ambos tipos de errores. Los autores sugieren que el presidente de la junta directiva debe evaluar cuál de estos errores es más costoso en cada contexto y ajustar el nivel de consenso en consecuencia. Plantean que, en situaciones donde un error de omisión es más dañino, como en empresas tecnológicas que dependen de la innovación, se debe fomentar una toma de decisiones más ágil con menor consenso. En cambio, cuando los errores de comisión son más peligrosos, como en industrias con altos costos regulatorios o de inversión, se recomienda exigir un mayor nivel de consenso. Sin embargo, esta visión supone que el consenso es una traba y no una herramienta para una mejor toma de decisiones. Un consenso bien construido evita tanto los errores de comisión como los de omisión, ya que permite incluir múltiples perspectivas y garantizar que las decisiones sean robustas y fundamentadas.
Una de las soluciones que proponen es la delegación de decisiones al CEO en casos donde los errores de omisión sean más problemáticos. Argumentan que permitir que el CEO tome decisiones estratégicas clave puede reducir la burocracia y mejorar la capacidad de la empresa para aprovechar oportunidades. Sin embargo, esta solución presenta riesgos de gobernanza corporativa. La delegación excesiva de poder al CEO puede generar una falta de supervisión efectiva por parte del consejo, debilitando los mecanismos de control interno y aumentando la posibilidad de conflictos de interés o decisiones erróneas sin un contrapeso adecuado. El consenso en una junta directiva permite equilibrar esta delegación, asegurando que el CEO tenga autonomía, pero dentro de un marco de control colegiado que evite decisiones unilaterales riesgosas.
Nokia, líder en telefonía móvil, enfrentó una crisis al no adaptarse al cambio tecnológico de los smartphones. En 2013, su junta directiva tomó la decisión de vender la división de dispositivos a Microsoft. A posteriori, la compra resultó un fracaso para Microsoft, lo que algunos interpretaron como una «mala decisión». Sin embargo, en el momento de la venta, la junta de Nokia analizó la situación financiera, las tendencias del mercado y las opciones estratégicas. La decisión fue tomada con un proceso de análisis robusto, y no puede ser juzgada errónea simplemente porque Microsoft no supo aprovechar la adquisición. Este caso demuestra que el consenso en la toma de decisiones no puede evaluarse en función de los resultados, sino del rigor del proceso.
El consenso es una herramienta clave en la toma de decisiones estratégicas en juntas directivas, ya que garantiza un proceso deliberativo de calidad. Evaluar decisiones únicamente por su resultado introduce un sesgo retrospectivo injusto, ignorando la incertidumbre inherente a los negocios. Las juntas deben enfocarse en decisiones bien fundamentadas, considerando múltiples variables, en lugar de preocuparse por si los resultados finales validan su elección. Muchas decisiones empresariales, como fusiones y adquisiciones, pueden parecer erróneas en retrospectiva debido a factores externos imprevistos, pero su calidad debe medirse por el rigor del análisis previo y no por su desenlace.Las empresas que adoptan un enfoque basado en el consenso generan una cultura organizacional más resiliente y enfocada en el aprendizaje. En lugar de penalizar decisiones por sus resultados imprevistos, se incentiva la mejora continua en la toma de decisiones, asegurando que las juntas directivas sean foros de discusión estratégica efectiva y no meros espacios de validación retrospectiva. En definitiva, el verdadero reto del gobierno corporativo no es evitar «errores», sino perfeccionar el proceso de toma de decisiones a través del consenso, para enfrentar la incertidumbre con la mayor preparación posible.
