La gestión de riesgos es un campo crítico en el mundo empresarial actual. En un entorno globalizado y en constante cambio, las juntas directivas juegan un papel fundamental en la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin embargo, la forma en que abordan los riesgos ha evolucionado con el tiempo, y las lecciones aprendidas pueden ser de gran valor para todos los miembros de juntas directivas. A través del siguiente análisis de un caso de estudio, exploraremos cómo una junta directiva, en busca de eficacia y claridad en su gestión de riesgos, se embarcó en un proceso de evolución que transformó por completo su enfoque.
Para los miembros de las juntas directivas, la gestión de riesgos es una preocupación constante y vital. La capacidad de anticipar, evaluar y abordar los riesgos de manera efectiva se convierte en un elemento esencial para la toma de decisiones estratégicas, así como para garantizar la continuidad y el éxito del negocio. Sin embargo, este proceso es inherentemente complejo y a menudo se enfrenta a desafíos significativos. Comprender y aplicar la gestión de riesgos correctamente no solo cumple con los deberes de lealtad y diligencia debida de los miembros de la junta, sino que también implica la responsabilidad de asegurar la supervivencia de las empresas en el actual entorno empresarial, además de prevenir posibles implicaciones legales relacionadas con omisiones en las responsabilidades de la junta.
Hace algunos años, fui invitado a formar parte de la junta directiva de una empresa familiar, y nos encontramos con el desafío de crear una matriz de riesgos efectiva. Nuestro objetivo era claro: identificar y mitigar los riesgos que pudieran poner en peligro la estabilidad y el éxito de la organización. Para lograrlo, establecimos un comité de riesgos compuesto por tres miembros de la junta, dos independientes y un miembro de la familia empresaria. A pesar de contar con sólidos conocimientos teóricos y basarnos en la metodología COSO, la primera matriz de riesgos presentada por nuestro equipo resultó abrumadora. Los auditores evaluaron más de 150 procesos, calificando 53 de ellos como catastróficos, lo que generó una sensación de preocupación en la junta directiva.
Este obstáculo inicial nos enseñó algo crucial: la percepción de riesgo asociada a un proceso específico puede estar influenciada por sesgos de probabilidad, ya sean pesimistas u optimistas. Cada individuo, desde su perspectiva centrada en su función particular, puede considerar un riesgo como catastrófico o, simplemente, pasar por alto su importancia debido a su familiaridad con él en su rutina diaria. Para abordar esta cuestión, el comité de auditoría propuso una solución: involucrar a los ejecutivos de primer y segundo nivel para evaluar conjuntamente estos riesgos en la organización. Catorce de estos líderes llevaron a cabo evaluaciones de los mismos procesos, teniendo en cuenta criterios de materialidad y probabilidad de ocurrencia. El resultado fue sorprendente: de los 53 procesos catalogados como catastróficos, ninguno lo era. La implicación de los altos ejecutivos en la evaluación de riesgos resultó esencial, ya que aportaron una perspectiva global y experimentada, mejorando la precisión y el equilibrio en la evaluación de riesgos. A pesar de estos avances, la junta directiva aún enfrentaba desafíos en la gestión de riesgos debido a la complejidad y falta de eficacia de la matriz de riesgos. Esta situación impulsó la búsqueda de una solución más práctica que marcó un punto de inflexión en el proceso.
Un miembro independiente del comité de riesgos de la junta, ante la frustración por la complejidad y el tiempo que consumía el proceso, propuso un enfoque radicalmente diferente: en lugar de una evaluación exhaustiva, se enfocaría en la percepción de riesgos de los miembros de la junta. Cada miembro aportaría sus opiniones sobre los riesgos internos y externos, calificando su materialidad y probabilidad de ocurrencia en una escala de 1 a 5. Luego, se calcularía una media ponderada. Esta metodología basada en la opinión y la experiencia de los miembros demostró ser práctica y valiosa, simplificando el proceso y permitiendo a la junta centrarse en los riesgos críticos. A pesar del éxito, surgió la propuesta de incorporar información de los ejecutivos internos y datos económicos más realistas en la evaluación de riesgos. Esto planteó la cuestión de si era necesario un nivel de detalle tan exhaustivo cuando una metodología más simple ya estaba funcionando. Tras una discusión, se aceptó la incorporación de los ejecutivos principales, manteniendo la simplicidad en el análisis.
El caso de esta junta directiva nos ofrece una visión valiosa de cómo la gestión de riesgos puede evolucionar y mejorar con el tiempo. A través de sus desafíos y lecciones aprendidas, podemos destacar la importancia de:
- Reconocer la subjetividad en la percepción de riesgos de un único individuo y la necesidad de equilibrarla con una visión conjunta de toda la organización: La subjetividad puede distorsionar la evaluación de riesgos y llevar a decisiones sesgadas. La incorporación de diferentes perspectivas puede ayudar a obtener una evaluación más precisa y equitativa.
- Involucrar a los altos ejecutivos para obtener una visión más completa y experimentada de los riesgos: Los líderes de alto nivel aportan una comprensión más profunda de la organización y sus operaciones, lo que puede contribuir significativamente a la identificación y mitigación de riesgos.
- Simplificar la gestión de riesgos para centrarse en lo esencial y evitar la complejidad innecesaria: Una metodología más simple y efectiva puede conducir a una gestión de riesgos más eficiente y a la toma de decisiones más ágil.
- Mantener un enfoque pragmático, cuestionando la adición de detalles que no aportan un valor significativo: La simplificación no debe comprometer la calidad de la gestión de riesgos, pero eliminar procesos y detalles innecesarios puede mejorar la eficacia y la claridad.
En última instancia, la gestión de riesgos efectiva no radica en la cantidad de procesos evaluados, sino en la capacidad de identificar y abordar con precisión los riesgos internos y externos que son verdaderamente críticos para la supervivencia y el éxito de una organización. La evolución de la gestión de riesgos en las juntas directivas ejemplifica cómo, a través de la adaptación y la simplificación, las organizaciones pueden prepararse para el futuro con confianza y resiliencia.
Este caso pone de manifiesto que la gestión de riesgos no es un proceso estático, sino uno que debe evolucionar con el tiempo para mantener su relevancia y eficacia. La capacidad de adaptarse a nuevas perspectivas y enfoques puede marcar la diferencia entre una junta directiva que lucha por abordar los riesgos y una que los gestiona con eficacia. En última instancia, una gestión de riesgos bien ejecutada no solo protege a la organización de amenazas potenciales, sino que también la fortalece y le permite aprovechar las oportunidades con confianza en un entorno empresarial en constante cambio. Este proceso continuo de aprendizaje y mejora constante es esencial para el éxito a largo plazo de cualquier junta directiva y, por ende, de la organización que gobierna.
