“La renuncia del sucesor a la empresa familiar”

por | Nov 21, 2022

Este mes he tenido la sorpresa de dos renuncias por parte de posibles y claros sucesores de fundadores, en dos empresas de familia de Latinoamérica. Las características de estos sucesores es que habían estado al lado de los fundadores desde el inicio, pero les faltaba algo en sus vidas, principalmente el reto de crear un negocio y sentir que podían ser tan emprendedores como lo fue la primera generación, por otro lado, tampoco se sintieron capaces de utilizar los órganos de gobierno.

En ocasiones anteriores he escrito sobre la sucesión y el proceso a seguir para hacerlo de manera correcta. Aunque en algunos momentos pareciera que los procesos se truncan, en mi criterio no sucede, porque los altibajos hacen parte de las etapas a vivir en el proceso, las cuales son necesarias para el fortalecimiento de las competencias de los sucesores. Conversando con ambos hijos encontré varios aspectos importantes que los llevaron a tomar su decisión de salida.

  • Propiedad: “No me siento propietario de la empresa familiar”, ambos hijos tenían más de los 30 años de edad y estaban dirigiendo la empresa. Sin embargo, ninguno de los dos había recibido dividendos correspondientes a lo anunciado en el protocolo familiar, ellos estaban en una etapa de sus vidas en las que necesitan mayores recursos económicos.
  • Sistemas de Dirección: “No tengo un sistema de compensación a valor de mercado” En ambos casos, y de manera muy curiosa aunque las empresas eran muy sólidas y profesionales, los hijos no quisieron presentar los objetivos económicos a sus padres y sus padres tampoco les pidieron que los presentaran, de manera que no obtuvieron los bonos correspondientes al cumplimiento de resultados de la empresa. Las respuestas fueron variadas, pero se encontró un parámetro común, les parecía que no debían mostrarse ante el fundador como deseoso de un bono, pues podían parecer muy centrados en lo económico y no en el propósito familiar, por lo tanto, no querían dar el primer paso.
  • Sistema de Evaluación: “Nadie me evalúa”, aunque en el protocolo quedó claro que se debían evaluar al gerente, en la realidad se implementaron consejos asesores y nunca quedó formalizado el proceso de evaluación de la gerencia general, tampoco sabían muy bien que pensaban sobre su gestión sus padres y consejeros.
  • Ausencia de Junta Directiva formal: “Mi papá es el que manda y toma las decisiones, no sus consejeros, me pareció que no podía exponer a mi papá a este tema” en ambos casos las empresas tenían un consejo asesor y no una junta directiva formal, como un paso de transición para ir entendiendo cómo trabajar con el gobierno corporativo, y aunque podía usar los consejeros para resolver los posibles inconvenientes con sus padres, a ambos hijos les parecía incomodo hacerlo; tampoco usaron el comité de remuneración y evaluación, es decir, no querían llevar estos temas a los órganos de gobierno, creados precisamente para resolver estos conflictos.
  • Competencias: “Quiero probarme que puedo hacer algo por mí mismo”, en ambos casos tenían el deseo de crear, ambos tenían negocios vinculados con las empresas pero no le habían dedicado el tiempo suficiente para hacerlos crecer.
  • Estilos de Dirección: “Mi padre es muy fuerte y exigente”, ambos padres les hicieron sentir que no eran indispensables en las empresas, es un estilo de dirección muy común de la generación de los Baby Boomers, que casi nunca les dicen a las personas lo buenos que han sido, sino los que les hace falta para ser mejores, tema muy cuestionado por esta nueva generación de directivos.
  • Estilo de vida y conflictos de intereses: “No tengo tiempo para la empresa, ni para mi negocio, ni para mi familia”, en ambos casos los hijos tenían negocios vinculados a la empresa que por cuestiones históricas fueron permitidas, pero que se convierten en una trampa familiar que les resta credibilidad, porque al final no tienen tiempo para hacer bien todos los aspectos de la vida, a los ojos de los demás pareciera que buscan su propio beneficio, empiezan a tener problemas en su responsabilidades y resultados.
  • Ausencia de una experiencia importante por fuera de la empresa: En ambos casos los hijos llegaron a la dirección sin haber tenido una experiencia importante por fuera de la empresa familiar, tema necesario para comprender los beneficios de trabajar en una compañía de ese tipo y así comparar con el mundo de afuera.
  • Renuncia difícil: “A mi papá no le importa que me vaya, pero tampoco está de acuerdo en que me vaya… espero que reaccione bien”, ambos hijos con mucha preocupación de la reacción de sus padres, en ese caso si le consultan a los externos del consejo pero ya como un tema decidido, para permanecer en los órganos de gobierno y mantener el contacto con la empresa familiar.

Como pueden observar, existen tendencias importantes en ambos casos que nos ayudan a confirmar las teorías de los académicos de las familias empresarias. A manera de resumen me gustaría volver a insistir en los pasos fundamentales.

  • Gobierno Corporativo: Es necesario tener una Junta Directiva o consejo que todos sientan que pueden y deben usar ante las dificultades de la transición, pues este es el momento más difícil de las empresas familiares donde muchas terminan por dividirse, solo 30 de cada 100 logran superar con éxito el reto en el paso de primera a segunda generación y solo logran continuar cuatro a la tercera. La sucesión debe estar en un plan formalizado con la junta directiva y monitoreado por la misma.
  • Sistemas de compensación y evaluación: Es necesario que la junta asuma con los independientes este tema tan importante, de otra manera los hijos a ciertas edades, ya no sienten esa propiedad psicológica, y por lo tanto es necesario mostrarles que se hace a valor de mercado, con prácticas exigentes que premian la meritocracia.
  • Propietarios: La sucesión también conlleva la participación como accionistas, que reciben dividendos o beneficios correspondientes a esa propiedad.
  • Formación: Las competencias y habilidades deben ser generadas por un plan de sucesión para que sea un proceso, en el que los hijos puedan adquirir las competencias y no sientan que les falta algo, como el emprendimiento.
  • Evitar conflictos de intereses: Los órganos de gobierno son necesarios para que los independientes ayuden a evitar los conflictos de intereses, ya que al tener negocios vinculados los sucesores pueden ir perdiendo el liderazgo por suspicacias generadas por la misma condición de ser juez y parte.

Finalmente, creo que ambos casos volverán tarde o temprano, ya que al tener una experiencia por fuera generarán esa nueva competencia necesaria, el emprendimiento, espero que sean exitosos, ya que esto fortalecerá su liderazgo en la generación de sus hermanos, puede que se queden en sus propios negocios, pero los tendremos en los órganos de gobierno aportando, y si quieren volver a la empresa familiar, ya aprendieron lo que no deben hacer para que eviten revivir esas dificultades en la siguiente generación.

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Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

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