La sucesión ejecutiva es un evento crítico en las empresas y se está convirtiendo en un tema con altísima relevancia para las juntas Directivas (JD), sin contar que está enmarcado en las turbulencias sociales, políticas y económicas de nuestros países latinoamericanos. Este artículo ayudará a que los miembros de JD puedan identificar variables relevantes a implementar en el proceso de sucesión.
El relevo de los ejecutivos principales de una empresa puede ocurrir por varias razones, entre estas el retiro, la renuncia, el despido, problemas de salud o incluso la muerte. En un estudio de la firma PWC (2020) sobre una muestra del S&P, solo 32% de los ejecutivos de alto nivel se estaban desempeñando según lo esperado por sus JD y el 20% de las transiciones de los CEO fueron renuncias bajo presión. Creo que todos tenemos claro que los altos ejecutivos son fundamentales para el éxito de cualquier empresa en los aspectos económicos, sociales y medioambientales, y son éstos los que permiten que una empresa enfrente los desafíos y oportunidades de manera eficiente, mientras persiguen su propósito. Por lo tanto, la JD debe garantizar que una empresa cuente con un equipo de alta dirección adecuado, también diseñar y liderar el proceso de sucesión de estos ejecutivos. Los costos de no gestionar estos procesos de sucesión o fracasar en la elección, son enormes, por lo tanto, los planes de sucesión son en realidad inversiones con alta tasa de retorno.
En el caso de las familias empresarias el tema es de mayor complejidad, éstas tienen características específicas y problemas de gobierno corporativo muy particulares que afectan la sucesión de la alta dirección. Entre los datos más relevantes, sabemos que tan solo el 30% de las empresas familiares logran pasar a la segunda generación y de estas el 15% pasan a la tercera; es decir, que de cada 100 empresas alrededor de 4 empresas logran superar la tercera generación, lo que realmente muestra que la sucesión es un desafío enorme. Por lo tanto, la sucesión de la alta dirección es un tema crítico en las familias empresarias, sea intra familiar o no. Este proceso en las familias empresarias suele extenderse por muchos años, muchas veces con resultados y fechas inciertos. Reclutar, capacitar a un sucesor, así como preparar los trámites legales y de jubilación del predecesor son asuntos que pueden demorar años en completarse. Los retrasos en la implementación de una sucesión, así como la selección incorrecta del sucesor, son problemas que pueden afectar negativamente tanto a la familia, como a la empresa y al patrimonio.
La sucesión es una transferencia de control que trasciende la lógica financiera y una empresa familiar multigeneracional puede ser un activo para muchos propietarios que va más allá del valor económico. La sucesión no es vista como un evento, como lo es en una empresa no familiar, sino un proceso y una razón del fracaso de la empresa familiar, es la ausencia de un plan de sucesión. Cuando existe un plan de este tipo, un sucesor puede tener una expectativa de lo que debe hacerse y una garantía razonable de entrega del poder por parte del predecesor. El plan suele especificar un procedimiento para transferir progresivamente el poder, otorgando al sucesor autonomía para asumir el cargo. Debido al crecimiento de la empresa, los planes de sucesión cambian con el tiempo. Las empresas familiares de primera generación tienden a transmitirse dentro de la familia. A medida que aumentan la complejidad y el tamaño, la gestión tiende a compartirse con miembros que no son de la familia. Cuando se necesita capital, la propiedad se comparte con inversionistas no familiares. Por lo tanto, con el tiempo, las consideraciones financieras toman la delantera sobre las socioemocionales y comienzan a considerarse opciones además de la sucesión intrafamiliar.
Si bien desde una perspectiva financiera puede tener sentido abrir la empresa o elegir candidatos que no sean familiares como altos directivos, desde una perspectiva socioemocional esta opción podría implicar una sensación de pérdida. Dependiendo entonces del nivel de riqueza socioemocional que la familia tenga en la empresa, una opción de sucesión que preserve el control y la influencia de la familia, puede ser una buena opción para la familia misma, independientemente de los posibles beneficios financieros de la participación de personas ajenas a los congéneres. Ya sea que se prefiera como sucesor a un miembro familiar o no familiar, la sucesión de la alta gerencia en las empresas familiares es más compleja y difícil de gobernar que en sus contrapartes no familiares. Cuando un sucesor no familiar es la opción preferida, los candidatos internos existentes (gerentes no familiares que ya trabajan en la empresa) pueden tener una ventaja en comparación con los candidatos externos debido a su conocimiento de la cultura, la gente y las características específicas de la familia controladora, además porque ya cuentan con la confianza de los propietarios y demás familiares involucrados.
La sucesión de la alta dirección ocurrirá si una empresa tiene éxito y vive lo suficiente. Un evento inesperado o no deseado puede desencadenar la necesidad de reemplazar al gerente general. Como la sucesión de la alta dirección probablemente ocurrirá de una forma u otra, la JD debe tener este tema entre sus prioridades. En el caso de las empresas familiares, donde las familias controladoras suelen estar muy involucradas en la JD y la administración de la empresa, la sucesión de la alta gerencia no solo es un asunto crítico para la empresa, sino que también es de suma importancia para la familia. Una sucesión retrasada, mal planificada o gestionada, así como las sucesiones intrafamiliares fallidas, suelen ser fuentes clave de estrés para el sistema familiar. En el listado de abajo, sugiero 10 temas clave a considerar por parte de la JD en las empresas familiares con respecto a la planificación, el liderazgo y la supervisión de la sucesión de la alta dirección. La familia controladora debe asegurarse de que su sistema de gobierno sea capaz y esté listo para planificar y gestionar con éxito la sucesión de la alta dirección. Tener una JD con miembros independientes, capacitados y experimentados que estén familiarizados con las características específicas de las empresas controladas por familias no es una garantía, pero puede ser un buen comienzo para planes de sucesión exitosos que pueden considerar candidatos familiares y no familiares.
10 aspectos claves para la consideración de la JD en el proceso de sucesión.
- Considere los valores familiares.
- Priorice las necesidades del negocio.
- Considere la tipología del predecesor.
- Entienda las fases vitales para trabajar con los posibles sucesores.
- Considere el proyecto de vida del predecesor y el sucesor.
- Evite la conspiración de la sucesión.
- Instauré un excelente gobierno corporativo
- Implemente un sistema de dirección adecuado (compensación y evaluación)
- Tenga un plan formal de sucesión
- Comunique el plan a todos los partícipes.
