Los protocolos de familia son procesos esenciales para la gobernanza en empresas familiares, pero en Latinoamérica suelen convertirse en documentos extensos y llenos de contingencias que rara vez abordan las situaciones reales que surgen. Este artículo analiza la necesidad de simplificar los protocolos de familia, enfocándose en la funcionalidad de los órganos de gobierno y su propósito. A través de dos casos prácticos y el contraste con la teoría de los protocolos más efectivos, proponemos un enfoque más eficiente para fomentar la unidad y el compromiso en las familias empresarias.
Un protocolo de familia es un proceso que regula las relaciones entre los miembros de una familia empresaria, estableciendo reglas claras para garantizar la sostenibilidad de la empresa, así como la unidad y el compromiso familiar a través de las generaciones. Sin embargo, con frecuencia se perciben como documentos que son una solución definitiva a los conflictos familiares. En la práctica, suelen degenerar en manuales extensos que intentan prever todas las posibles contingencias, un enfoque que, al no cumplirse, puede resultar contraproducente. Este fenómeno es especialmente común en la cultura latinoamericana, donde la formalidad y el detalle excesivo son frecuentemente valorados. Sin embargo, este enfoque puede generar rigidez y dificultar su aplicación. Además, en muchas ocasiones, estas extensas regulaciones no logran anticipar los eventos realmente disruptivos que las familias enfrentan, como crisis económicas o conflictos intergeneracionales inesperados.
Durante mi doctorado, descubrí que los protocolos más efectivos son simples, concisos y precisos, diseñados para delegar la resolución de conflictos a órganos específicos como el consejo de familia, el consejo de socios y la junta directiva. Sin embargo, adaptar esta simplicidad a la idiosincrasia latinoamericana presenta un desafío. La literatura sobre empresas familiares destaca que el mejor protocolo es aquel que cabe en una sola hoja y establece con claridad el propósito de la empresa familiar y las tareas de cada órgano de gobierno: el consejo de familia para promover la unidad y el compromiso; el consejo de socios para resolver cuestiones de propiedad y patrimonio; y la junta directiva para abordar asuntos de la empresa. También define perfiles y composiciones para cada órgano, promoviendo la inclusión de miembros independientes. Esta perspectiva subraya que un protocolo no debería ser un marco rígido, sino una guía adaptable que permita a las familias responder eficazmente a los cambios internos y externos.
Hace 20 años, tuve la oportunidad de liderar el proceso de un protocolo familiar para una familia en transición de la primera a la segunda generación. Este protocolo terminó siendo un documento de aproximadamente 300 páginas, incluso incorporado en una Fundación de Interés Privado (FIP). Debido a la desconfianza del fundador, decidió que todo debía quedar documentado y registrado públicamente. El proceso, que involucró tanto especialistas en temas familiares como abogados, tomó más de cinco años. El resultado fue un documento extenso y lleno de lenguaje jurídico.
Con el tiempo, la familia fue aprendiendo y adaptándose a medida que surgían nuevas circunstancias. Por ejemplo, cuando se decidió que ninguno de los hijos sería el sucesor, se realizaron cambios en la estructura de la empresa y se modificaron los órganos de gobierno. Tras la muerte del fundador, los hijos acordaron realizar cambios significativos en la estructura de la FIP. También surgieron nuevas dinámicas: un miembro de la familia se separó, volvió a casarse y tuvo más hijos. Aunque el protocolo original no contemplaba incluir a descendientes de matrimonios posteriores, la familia tomó la decisión conjunta de modificarlo. Se eliminaron cláusulas rígidas que no reflejaban su nueva realidad y se adaptó el protocolo para asegurar que todos los miembros, incluidos los nuevos descendientes, fueran reconocidos y tuvieran su lugar dentro de la familia y la estructura empresarial. Así, la estructura evolucionó para reflejar la realidad actual de la familia y sus empresas.
En contraste, recuerdo el caso de una familia en Centroamérica que optó por un protocolo simple de solo dos páginas. Este documento establecía que cualquier conflicto familiar debía resolverse en el consejo de familia, mientras que los asuntos de la empresa y el patrimonio se delegaban a la junta directiva y el consejo de socios, respectivamente. A pesar de la simplicidad, la familia logró sostenerse unida y manejar con éxito la transición generacional. Esto refuerza la idea de que un protocolo no necesita ser voluminoso para ser efectivo.
Se dice mucho que los protocolos se deben actualizar cada dos años, pero en la realidad eso no sucede. Lo que ocurre es que cualquier cambio significativo, ya sea en el sistema familiar, en el patrimonial o en el empresarial, es susceptible de actualizar el protocolo familiar. La muerte del fundador, el matrimonio de un hijo, la separación de los fundadores, la adquisición de una nueva empresa, la escisión de la organización, el nacimiento de un nieto, entre otros eventos, hacen necesaria una revisión. Sin embargo, si se tienen órganos de gobierno funcionales, ellos mismos pueden gestionar estas actualizaciones sin depender completamente del protocolo escrito.
Mi experiencia de más de tres décadas trabajando con familias empresarias me ha demostrado que los protocolos no son una solución mágica, sino un punto de partida. Lo esencial no es el documento en sí, sino la capacidad de la familia para trabajar con órganos de gobierno funcionales, resolver conflictos con buena intención y fortalecer los vínculos. Un protocolo vivo, breve y ajustable, apoyado por independientes, es la base para garantizar la unidad y la continuidad del legado familiar. Al final, lo importante es trabajar en ser mejores personas y mantener la buena intención de resolver los conflictos en el lugar adecuado, con las herramientas y estructuras necesarias para fortalecer la unidad, el compromiso y garantizar la sostenibilidad del legado familiar.
Para las familias empresarias que buscan implementar o renovar su protocolo, la clave es comenzar por identificar los valores y prioridades compartidos. Luego, enfocar los esfuerzos en formar órganos de gobierno que sean funcionales y efectivos. Esto requiere educación constante en gobierno corporativo, la incorporación de miembros independientes y el compromiso de todos los miembros de la familia en seguir aprendiendo y adaptándose. Un protocolo simple no es solo más manejable, sino también más sostenible, permitiendo que las familias enfrenten las inevitables adversidades con claridad y propósito.
