“Tipologías de las familias empresarias y caminos a recorrer”

por | Ene 10, 2023

Para empezar este año 2023, mi recomendación para las familias empresarias (FE) es entender bien qué tipo de FE son y cuáles caminos tienen a su disposición para recorrer. Hay cuatro tipologías (Ideal, Astuta, Utópica, y Crítica), y dentro de cada una de ellas hay subcategorías atenuantes, que presentan diferentes formas de actuar para la supervivencia como empresas; cada una requiere un traje a la medida y tiene caminos que se ajustan más a sus condiciones.

Hace 23 años, con motivo de la finalización de mis estudios doctorales en el IESE en España, escribí mi tesis doctoral “Tipologías de empresas familiares: Un marco conceptual basado en los factores de la dirección estratégica y la confianza” y he querido hacer una breve actualización de este modelo que nos ha ayudado a darle a tantas familias latinoamericanas diferentes planes de acción para sus empresas. Desde ese entonces comprendía que habían dos factores cruciales para la longevidad de la empresa familiar que eran la confianza y la dirección estratégica, pero en ese momento tenía en mi mente solo la empresa familiar, y no los demás sistemas presentes dentro de este tipo de organizaciones que son además de la empresa, la propiedad y la familia; era un periodo en el que mi profesión como ingeniero industrial me sesgó, y me hacía ver a este tipo de organizaciones solamente desde una perspectiva, pero con el paso del tiempo y la experiencia ganada a través de todos estos años empezamos a modificar este modelo y darle más contenido.

Los conceptos que han evolucionados en este nuevo modelo que hoy les presento son, 1) De empresa familiar a familia empresaria: Para cuando inicié mis estudios lo predominante era saber cómo hacer para que la empresa familiar tuviera éxito, no eran muy relevantes los conceptos del patrimonio familiar, o la familia misma, para que todos los sistemas y actores pudieran tener un equilibrio entre el negocio central y los demás intereses y objetivos, como la armonía, la liquidez, los emprendimientos, los temas inmobiliarios, la dilución del riesgo del negocio central, del riesgo país, etc. Hemos observado que las familias empresarias que son más longevas no se dedicaron a un solo negocio, sino que con la llegada de las nuevas generaciones se fueron incorporando a trabajar en otros aspectos del patrimonio y lograban tener un propósito superior que era preservar y hacer crecer el patrimonio familiar. Esa dinámica además evitaba que estuvieran todos los familiares metidos en el negocio central y por supuesto cayeran en mayores confrontaciones en aspectos a veces triviales que socavaban la unidad y el compromiso familiar. 2) La Confianza: Este concepto fue utilizado en el primer modelo como un aspecto de la confianza existente entre los miembros de la familia, de manera que pudieran permanecer unidos. No obstante, con el paso del tiempo aprendimos que la confianza es diferente en los tres ámbitos de las familias empresarias, en lo familiar, en lo patrimonial y en lo empresarial. Por ejemplo, uno puede confiar en que un hermano podrá cuidar bien a sus hijos si alguno de los padres llegara a faltar, pero tal vez no confíe en esa persona para dirigir los negocios de la familia. 3) El direccionamiento estratégico: Este concepto era básicamente la capacidad de la empresa familiar de tener una estrategia del negocio central, basado por supuesto en toda la literatura de planeación estratégica, desde un análisis del entorno, pasando por un análisis interno, la elaboración de una formulación estratégica adecuada, la búsqueda de la forma más adecuada de implementarla con una estructura de responsabilidades adaptada a la estrategia y unos sistemas de dirección alineados con la misma, que incluyan los valores y principios del legado familiar. Sin embargo, este concepto no contemplaba el direccionamiento estratégico de la propiedad, ni de la familia. Ahora bien, este nuevo modelo incorpora los mismos elementos de Gobierno, estrategia, estructura, sistemas y cultura de nuestro modelo dinastía, en cada sistema. A continuación una gráfica explicativa:

Según lo anterior, se generan diferentes tipologías FE que depende de su tipología en general (Ideal, Astuta, Utópica, Crítica) y subcategorías (Tipo 1 para el sistema empresarial, Tipo 2 para el sistema patrimonial, y Tipo 3 para el sistema patrimonial), por lo tanto, se generan diferentes caminos de acción: Por ejemplo, Las FE de mayores dificultades son las críticas porque deben hacer un esfuerzo en la generación de confianza y direccionamiento estratégico. Sin embargo, pueden existir atenuantes en las tipologías, por ejemplo si son críticas de tipo 3, el trabajo de generación de confianza familiar es mucho más difícil que la generación de confianza en los otros aspectos, muy seguramente si no existe el deseo de la mayoría de sus miembros de estar dispuestos a la reconstrucción de la confianza, es decir el camino S3, es mejor dejar de ser empresa familiar y seguir el camino S1, muchas de estas optan por seguir el camino S2 y así generarle valor económico a la empresa para después vender el negocio central con el camino S6. Para una FEde tipología utópica, su camino lógico es crear direccionamiento estratégico es decir pasar a ser ideal siguiendo el camino S4. Sin embargo, puede ser que sea una utópica de tipo 2, es decir que debería hacer mayor énfasis en toda la estructuración del patrimonio familiar, que es donde se tienen más dificultades. Finalmente, puede que tengamos una empresa Astuta, que usualmente seguirá el camino lógico S6, porque no tienen suficiente confianza para seguir juntos como empresa familiar, por lo cual es mejor venderla o buscar inversionistas mayoritarios, pero muchas veces guiados por el deseo de los fundadores de mantener un legado, siguen el camino S5 que es forzado y tortuoso, donde deben generar a toda costa confianza familiar que implica muchos aspectos, principalmente terapias individuales y sistémicas familiares.

Familias Empresarias, no caigan en la trampa de querer escribir un protocolo familiar igual al de otro amigo empresario, ya que todos tenemos diferentes patologías, que deben ajustarse a cada situación particular.

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Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. – CEO Legacy & Management Consulting Group

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