Solo entre el 2% y el 4% de las organizaciones en Colombia se considera líder en temas clave como IA en la toma de decisiones y planificación del talento, evidenciando una fuerte brecha entre prioridad y ejecución.
La transformación del trabajo dejó de ser una conversación de innovación o recursos humanos para convertirse en una prioridad de competitividad empresarial. En Colombia, los directivos ya tienen claro que adaptarse rápido, integrar inteligencia artificial y desarrollar nuevas capacidades en sus equipos será determinante para sostener el crecimiento. Pero la mayoría de las compañías todavía no cuenta con la madurez suficiente para ejecutar esa agenda con velocidad.
Esa es una de las principales conclusiones del informe Tendencias Globales de Capital Humano 2026 de Deloitte, que muestra una tensión cada vez más visible en las organizaciones: las empresas saben hacia dónde deben moverse, pero aún enfrentan brechas profundas para convertir esa visión en nuevos modelos de operación, toma de decisiones y gestión del talento.
En el caso colombiano, el dato es contundente. El 85,5% de los líderes considera altamente importante la capacidad de adaptación organizacional, mientras que el 88,3% identifica como crítica la coordinación efectiva de personas, habilidades y recursos. En otras palabras, la agenda empresarial ya no gira únicamente alrededor de eficiencia, costos o crecimiento comercial, sino también de la capacidad de las compañías para reorganizarse, aprender más rápido y responder mejor a cambios tecnológicos, económicos y de mercado.
El problema aparece cuando se mide el nivel de preparación. Según el informe, solo alrededor del 4% de las organizaciones en Colombia se considera líder en el uso de inteligencia artificial para apoyar la toma de decisiones. En planificación futura de la fuerza laboral, la cifra cae a cerca del 2%. Es decir, aunque la mayoría de empresas reconoce que estos temas son estratégicos, muy pocas han logrado desarrollar capacidades avanzadas para gestionarlos.
Para los directivos, esta brecha tiene una lectura clara: la ventaja competitiva no estará en hablar de transformación, sino en ejecutarla antes que los competidores.
La IA entra al comité directivo
La inteligencia artificial aparece como uno de los principales aceleradores de esta nueva etapa. En Colombia, más del 65% de los líderes considera crítica su influencia en la toma de decisiones y cerca del 68% destaca la importancia de gestionar sus implicaciones éticas y de riesgo.
Esto confirma que la IA dejó de ser una herramienta experimental para convertirse en un asunto de gobierno corporativo. Ya no se trata solamente de automatizar tareas, mejorar reportes o acelerar procesos administrativos. Para muchas empresas, el verdadero desafío será definir en qué decisiones puede intervenir la IA, qué datos la alimentan, quién responde por sus resultados y cómo se protege la confianza de empleados, clientes y aliados.
A nivel global, Deloitte señala que cerca del 60% de los ejecutivos ya utiliza IA para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, apenas alrededor del 5% se considera líder en su implementación. La cifra refleja un fenómeno que también se observa en Colombia: hay adopción, pero todavía no hay dominio.
En la práctica, esto significa que muchas compañías están usando IA sin haber rediseñado por completo sus procesos, sus modelos de liderazgo, sus estructuras de talento o sus mecanismos de control. Allí está uno de los mayores riesgos para los equipos directivos: incorporar tecnología sin transformar la forma en que se trabaja puede generar más complejidad que productividad.
El nuevo cuello de botella es el talento
El informe también pone sobre la mesa un punto crítico para las juntas directivas y los comités ejecutivos: la planificación del talento todavía está rezagada frente al ritmo de cambio tecnológico.
Si solo una proporción mínima de empresas se considera líder en planificación futura de la fuerza laboral, el riesgo no es únicamente operativo. También es estratégico. Las organizaciones podrían estar invirtiendo en tecnología sin tener claridad sobre qué habilidades necesitarán, qué cargos cambiarán, qué roles desaparecerán, cuáles deberán crearse y cómo se preparará a los equipos para trabajar con nuevas herramientas.
En ese contexto, el aprendizaje continuo gana peso en la agenda empresarial colombiana. El informe señala que tanto el aprendizaje como la planificación del talento superan el 74% de importancia entre los líderes del país. Sin embargo, la alta valoración todavía no se traduce necesariamente en sistemas robustos de formación, movilidad interna, actualización de capacidades y rediseño de cargos.
Para las empresas, esto implica pasar de capacitaciones aisladas a verdaderas arquitecturas de talento. La pregunta ya no debería ser cuántos cursos se dictan, sino qué capacidades críticas necesita el negocio para competir en los próximos tres años y cómo se desarrollan de manera medible.
Adaptarse ya no es una habilidad blanda
Uno de los mensajes más relevantes del informe es que la adaptabilidad dejó de ser un atributo cultural deseable para convertirse en una capacidad empresarial dura. Las empresas que pueden reasignar talento, rediseñar procesos, tomar decisiones con información y aprender de forma continua tendrán mejores condiciones para competir en mercados más inciertos.
A nivel global, cerca del 70% de los líderes prioriza la agilidad y la capacidad de adaptación como su principal estrategia de negocio para los próximos años. Al mismo tiempo, el 88% identifica la orquestación de personas, habilidades y recursos como un factor crítico de éxito. Pero solo alrededor del 7% de las organizaciones reporta un alto nivel de madurez en estas prioridades.
La conclusión es incómoda, pero útil: muchas empresas tienen claro el diagnóstico, pero pocas han construido el músculo necesario para responder.
“Los resultados muestran que en Colombia existe una alta conciencia sobre los desafíos del futuro del trabajo. Las organizaciones entienden la urgencia de adaptarse, incorporar la inteligencia artificial y fortalecer sus capacidades humanas, lo que demuestra una agenda estratégica alineada con las tendencias globales”, afirmó Roberto Estrada, socio Human Capital de Deloitte.
Cultura y confianza: el lado menos visible de la transformación
Aunque la conversación empresarial suele concentrarse en tecnología, inversión y productividad, Deloitte advierte que el verdadero reto también es cultural. A nivel global, el 80% de líderes y trabajadores expresa preocupación por el uso de la IA para aparentar mayor productividad, mientras que solo el 5% ha logrado avances significativos en la gestión del impacto cultural de esta tecnología.
Este punto resulta especialmente relevante para los gerentes. La adopción de IA puede mejorar la eficiencia, pero también puede generar tensiones internas si los equipos no entienden cómo se medirá su trabajo, qué decisiones serán automatizadas, qué tareas conservarán valor humano y cómo se protegerá la confianza dentro de la organización.
La transformación, entonces, no dependerá únicamente del presupuesto tecnológico. También exigirá liderazgo, comunicación interna, claridad ética, rediseño de procesos y una cultura capaz de integrar nuevas herramientas sin deteriorar la cohesión de los equipos.
“El principal desafío para Colombia no es definir la ruta, sino acelerar su ejecución. Hoy vemos organizaciones con claridad estratégica, pero con un nivel de madurez todavía incipiente, lo que exige avanzar más rápido en la implementación de estas tendencias”, agregó Estrada.
La oportunidad para los gerentes
Para los directivos colombianos, el informe deja una advertencia y una oportunidad. La advertencia es que la brecha entre intención y ejecución puede convertirse en una pérdida de competitividad. Las empresas que no logren pasar de pilotos, diagnósticos y discursos a modelos reales de transformación quedarán rezagadas frente a organizaciones más ágiles.
La oportunidad, en cambio, está en que el mercado todavía se encuentra en una etapa temprana. Si apenas entre el 2% y el 4% de las empresas se considera líder en temas como IA para decisiones y planificación de talento, quienes avancen primero podrán construir ventajas difíciles de igualar.
En adelante, la transformación del trabajo no debería estar confinada a las áreas de talento humano, tecnología o innovación. Tendrá que ser una agenda de negocio, con patrocinio directo de la alta dirección, indicadores claros y conexión con productividad, crecimiento, experiencia del cliente y sostenibilidad organizacional.
La pregunta para los gerentes ya no es si sus empresas deben transformarse. La verdadera pregunta es si están construyendo la capacidad para hacerlo antes de que el mercado las obligue.
